绩效是企业的生命，是企业存在的价值所在，促进组织绩效的提升是人力资源管理的基本目标，不能持续提升绩效的管理者不是合格的管理者！但是，毋庸置疑的是，当前绩效管理已成了管理界世界级的难题，许多老板和高层经理人总是被以下问题所困惑：
为什么花了大量时间、精力、金钱设计出来的绩效管理方案实施起来却得不到想要的结果？
为什么公司在推行绩效考核时总有解决不完的问题？根源到底在哪里？
考核推行不仅没有提升绩效，似乎还打击了部分人员的积极性，该如何解决？
指标库、考核表和考核实施方案修订了N次，需不需要继续修改？
请绩效专家解决了目标分解、指标设置、考核平衡等一系列硬技术问题，但诸如考核实施中互相推诿责任、轮流做庄、消极应对、实施走样等软技术问题始终难以得到根本性解决，怎么办？
……
以上问题，究其根本原因，是没有做到绩效关键要素的管控平衡，仅仅考虑了经营目标分解与压力的传递，而忽视了人才经营、绩效环境的塑造。如果人的素质不匹配、环境不配套，即使目标分解与指标设置再合理、考核再严谨，绩效管理也会失效。
哪么，如何提升企业绩效管理能力？下面给大家推荐一个非常实战的企业绩效管理课程：
第一章 正确认识绩效管理
1、什么是绩效？
2、绩效管理的关键是什么？
3、KPI绩效考核常见误区的避免
4、KPI绩效管理的整体解决思路
【应用工具】绩效管理的四力模型
【案例分析】小伍该如何抓自身的“健康管理”？阿里巴巴的绩效考核模式探讨
【小组讨论】绩效是结果还是过程？360度考核的假设是什么？
第二章 BSC在KPI考核中的应用
1、KPI管理与企业战略实现
2、平衡计分卡（BSC）与KPI来源
?企业战略地图
?平衡计分卡目标分解
?平衡计分卡的综合运用
3、KPI维度的确定
【应用工具】平衡计分卡、企业战略地图
【案例分析】某仪表制造企业的战略地图与平衡计分卡
【小组讨论】困境中的A企业如何进行绩效考核？
【实战演练】某BU的战略地图绘制
第三章 KPI指标提取的方法
1、价值树分解法
2、流程关键节点法
3、关键结果领域法
4、贡献路径图法
5、KPI设置的基本原则
【案例分析】各种方法的KPI分解实例
【小组讨论】如何确定最终的考核KPI？
【实战演练】某关键岗位的KPI的分解、提取
第四章 KPI指标词典与指标库的建立
1、KPI指标的分类与定义
2、考核周期的确定
3、指标来源与责任的确定
4、定性指标量化的方法
【应用工具】驱动因素分解法、岗位因素分解法、等级评判法、行为锚定法
【案例分析】销售达成率与人员流失率的定义、上下级KPI和关联性KPI梳理的方法
【小组讨论】如何解决跨部门指标考核中的扯皮现象？
【实战演练】常见考核指标的定义、定性指标的量化
第五章 KPI绩效考核的实施
1、KPI目标值与权重的设置
2、KPI目标跟踪的方法
3、KPI评分方法的应用
?层差法
?比率法
?线性插值法
?减分法
?非此即彼法
?说明法
【应用工具】上下级考核目标博弈的“联合确定基数法”
【案例分析】各种评分方法的实际应用分析
【小组讨论】如何设计KPI考核表？数据不准如何设定KPI目标值？如何评分才合理？
【实战演练】某岗位KPI目标值与权重的设计
第六章 KPI考核常见难点的解决
1、职能部门考核的难点分析及解决办法
2、项目部门考核的难点分析及解决办法
3、部门之间考核的平衡分析及解决办法
4、KPI与一般绩效指标的平衡办法
【应用工具】主基二元考核法
【案例分析】某公司研发部门的考核、某公司否决指标与奖励指标的设置、某公司的主基二元考核
【小组讨论】人力资源部门如何考核？三名“特殊”的项目工程师该如何考核？
【实战演练】某项目岗位的季度考核设计
第七章 年度综合素质考核的实施
1、素质与绩效的关系
2、素质模型的构建
3、素质的描述与分级
4、年度素质评价的方法
【应用工具】冰山素质模型、安达信模型、BEI素质访谈
【案例分析】壳牌的CAR模型、阿里的价值观考核、某公司的干部内部竞聘考核
【小组讨论】素质 “差不多”的客服专员为何客户满意度评价差距这么大？
【实战演练】某关键岗位的素质模型构建、某通用素质的描述与分级
第八章 绩效考核结果的评价与运用
1、绩效结果评价的方法
2、绩效考核与薪酬激励
3、绩效考核与职位激励
【应用工具】排序法、配对比较法、强制分布法、收益分享与利润分享计划
【案例分析】末位淘汰到底淘汰了谁？GE活力曲线的兴衰、华为的末位淘汰
【小组讨论】如何看待绩效排名？如何避免考核出现轮流坐庄的情况？绩效工资与绩效奖金该如何发？
【实战演练】根据材料设计业务提成比例
第九章 绩效面谈与辅导技巧
1、绩效面谈的原则与策略
2、绩效面谈的内容和程序
3、绩效辅导的方法与技巧
【应用工具】GROW模型、5WHY法、逻辑树分析法
【案例分析】如此绩效“面谈”、下属常见绩效沟通问题的分析与应对
【实战演练】根据材料拟定绩效面谈提纲
企赢培训学院是国内专业的企业管理培训、咨询服务平台。一直致力于企业管理技能的提升，以“培训企业管理人才，提升企业管理水平”为己任，为企业量身定制个性化的培训解决方案，最实战的管理课程和最实效的管理咨询服务，公司目前建立了国内最大的讲师资源库，基本涵盖了国内各行业、各领域的主流讲师。其中储备师资达6000多位，签约合作优质讲师2000多位，密切关注全球最新管理技术，深刻把握中国企业实际需求。
具体培训流程分以下几个阶段：
1、企业需求调研
了解企业的具体培训需求，明确企业培训目标；在培训课程设置、授课教师要求及授课时间等方面进行探讨。
2、企业现状分析
分析企业的现状与问题、行业的发展趋势、员工的普遍情况，保证了企业内训具有极强的针对性。
3、制定培训方案
根据客户要求的课程内容，确定教材和讲课内容，并制订适当的培训方案。
4、确认培训方案
和企业确认培训方案，对所期望的结果达成共识。
5、签订培训合同
双方通过协商，就培训的具体内容、日程、费用等方面达成一致意见，签署培训合同。
6、培训现场服务
按协议所规定的时间和要求进行培训的实施。培训实施过程中，课程助理负责课程服务工作，及时反映客户的合理要求。
7、培训效果评估
绩效管理非常重要，企业的持续发展需要绩效管理，企业的规范化管理需要绩效管理，企业的执行力提升需要绩效管理，员工的积极性与能力提升需要绩效管理，独特的客户体验更需要绩效管理。怎样做好绩效管理，并运用绩效管理保障绩效目标的实现，是每一个企业都要思考并实际破解的难题。
绩效管理是一个系统，绩效管理不是企业人力资源管理的一个独立范畴，而是战略执行管理的抓手。
绩效管理是一个过程，绩效管理不等于绩效考核，而是基于价值目标的全流程管理。
绩效管理是一个平台，使员工个人能力提升和职业发展目标与企业的目标有机的结合。
哪么，企业如何做好绩效管理工作？下面推荐一个绩效管理培训课程，大家可以了解一下。
1、什么是绩效
2、什么是绩效管理
3、绩效管理的目的与作用
4、绩效管理与能力考核
5、绩效管理过程中的两类循环
二、绩效管理的路径和方法工具
1、关键绩效指标（KPI）
2、平衡记分卡（BSC）
3、关键绩效事件法（KPA）
4、目标与关键成果（OKR）
三、战略性绩效管理：战略到行动
1、绩效管理是战略执行的抓手
四、绩效计划与指标体系构建
1、绩效计划的指标来源
2、绩效计划的基础工作
3、目标沟通与面谈
1、绩效辅导
2、业绩预警与追踪
3、绩效过程激励
1、绩效评估的内容与方法
2、绩效评估中的误区与解决办法
3、绩效评估的步骤
4、绩效评估面谈
六、绩效评估结果的应用
1、绩效结果与薪酬的结合
2、绩效结果与奖金分配
3、绩效结果与职位置换
4、绩效结果与人员晋升
6、绩效结果与个人发展计划
七、绩效结果应用整体策略
1、关键绩效指标评价
2、员工胜任素质模型评价
八、绩效管理中常见的十问题
1、绩效管理与战略实施相脱节
2、绩效管理仅仅被视为一种专业技术
3、绩效管理的核心目的不明确
4、绩效管理不只是HR部门的责任
6、绩效管理指标没有重点
7、一套考核指标无法对所有员工产生牵引作用
9、就凶啊管理成为奖金分配的手段
10、忽视员工的参与
企赢培训学院是国内专业的企业管理培训、咨询服务平台。一直致力于企业管理技能的提升，以“培训企业管理人才，提升企业管理水平”为己任，为企业量身定制个性化的培训解决方案，最实战的管理课程和最实效的管理咨询服务，公司目前建立了国内最大的讲师资源库，基本涵盖了国内各行业、各领域的主流讲师。其中储备师资达6000多位，签约合作优质讲师2000多位，密切关注全球最新管理技术，深刻把握中国企业实际需求。
具体培训流程分以下几个阶段：
1、企业需求调研
了解企业的具体培训需求，明确企业培训目标；在培训课程设置、授课教师要求及授课时间等方面进行探讨。
2、企业现状分析
分析企业的现状与问题、行业的发展趋势、员工的普遍情况，保证了企业内训具有极强的针对性。
3、制定培训方案
根据客户要求的课程内容，确定教材和讲课内容，并制订适当的培训方案。
4、确认培训方案
和企业确认培训方案，对所期望的结果达成共识。
5、签订培训合同
双方通过协商，就培训的具体内容、日程、费用等方面达成一致意见，签署培训合同。
6、培训现场服务
按协议所规定的时间和要求进行培训的实施。培训实施过程中，课程助理负责课程服务工作，及时反映客户的合理要求。
7、培训效果评估
