在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。管理者和员工在目标以及如何实现目标上达成了一致，就能够有效地促进营销组织业绩增长，并进而推进企业整体业绩的增长。在这种思路下，要么靠拍脑袋抛出一些KPI，然后强加给各部门和个人，要么生吞活剥地借助一些工具，弄出一套四不象的KPI体系。我们在有关劳动价值的理论讨论部分曾经分析过，劳动过程是人力、物力、结构力的综合运行过程，产品使用价值是劳动过程创造的，而不单是劳动者创造的，超额剩余价值同样是劳动过程创造的，所以流程的绩效首先应该理解为流程(劳动过程)的输出结果，而不能简单地看成是人的工作结果。月初设定考核项目，并与导购员达成一致共识。为建立和完善公司人力资源绩效考核体系和激励与约束机制，对员工业绩进行客观、公平、公正地评价，并通过此评价合理地进行价值分配，特制订本办法。其实，平衡计分卡四个层面的绩效指标大多是组织绩效的指标，涉及企业的各方面管理和流程。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。
对餐饮企业来说，考核指标要紧紧围绕岗位职责，尽量对可以量化的工作进行量化指标管理，对一些比较“虚”的指标，比如对企业文化的认知程度等，尽量不要放入考核体系。第十条：工资核算Ⅱ类员工与Ⅲ类人员工资=基本工资+绩效工资+其他补贴 备注：其中各部门基本工资详见表由总经理确定该员工基本工资 工资等级 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 管理职系 备注 1 5000 3500 3000 2500 2000 经理 2 4500 3500 3000 2800 2200 主任 3 4000 3500 2800 2500 2000 主管 4 3500 2500 2000 1500 1200 其他人员 表一岗位基本工资标准表Ⅱ类员工与Ⅲ类人员绩效工资=预定绩效工资*个人考核绩效系数备注：其中各部门绩效工资详见表由总经理确定该员工绩效工资表二 绩效工资上下限额度I类人员月工资=Ⅰ类计件工资+考核奖50元 利达气动岗位分布图 职等 职级 下限 上限 管理职系 备注 A A1 500 800 经理 B B1 300 500 主任 C C1 200 400 主管 D D1 100 300 其他人员 第十一条：考核流程 第四章考核面谈与绩效改进第十二条：考核面谈员工考核的核心是结合工作计划和目标，干部对下属的工作进行监督、指导和对工作思路和绩效改进上提供帮助，因此每次考核结束后，考核者应被考核者进行考核面谈。
2因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。应该把人员绩效放到流程绩效这个整体中去一并思考，一并策划，一并管理。第六条：考核类型 员工绩效考核分为月度、季度、年度考核3种，具体以实际操作为准。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。再比如，要提高销售收入，业务员努力工作、开发新客户、搞好客户关系是一个方面，但有时还要企业在广告、促销、经销商激励等方面采取措施，如果把销售收入提高的指标硬压在业务员身上，压在业务部门身上，有时恐怕不行，我想这一点大家都有体会。副总每月29日前对公司各部门上月绩效进行考核评分，确定等级。第二十二条：考核结果申诉 被考核者如对考核结果有异议，首先应与部门负责人沟通来解决。第二十条：考核结果反馈 被考核者有权了解自己的考核结果，行政办应在每月5日前将结果反馈给部门负责人，部门负责人将结果反馈给被考核人员。考核指标要“精”考核指标的设定一方面来自于岗位的工作职责，另一方面来自于酒店的整体工作任务。考核成绩半年、一年的汇总可以和员工培训、晋升、年终奖金挂钩，最大程度去激励员工创造更好的工作业绩。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。绩效考核体系，一季度、半年、一年实行下来，各部主管投入了大量精力进行考核，却突然发现，考核无效或根本无法进行考核!不但无法激励员工提升自己的绩效，还弄得“鸡飞狗跳”，最后草草收场。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50%比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20%比例计入员工年度最终考核结果。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路1正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。
改进原则：考核目的在于监督责任者的职能履行与实施，促进责任者对公司/部门经营目标的有效贯彻与实现，因此在考核中要注重对责任者的自我纠正和改进情况的评价。为改善传统的员工评估流程，在前期需要加入大量投资。对考核流程的过程要监督指导绩效考核有时会变成一部分管理者送“人情”的工具，引用一句名言：“任何事情失去监督就会产生腐败”。因此我曾经反复强调，“组织绩效考核管理体系”是渗透在每个业务流程中的，而不是人力资源管理的一部分，只有人员绩效考核管理体系才是人力资源管理的一部分。(二)考核对象业绩考核的对象是本公司全体员工。那么，作为小型餐饮企业如何执行绩效考核方案呢?岗位职责要“清”发展到一定阶段的中小餐饮企业，要想引入绩效考核，就要清楚地梳理出岗位职责和组织结构，同时明确各部门职责。总结绩效管理实施的效果好坏体现的是企业的一种精神。这种对KPI体系的建立和测评本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，对各部门治理者的绩效治理工作起到很大的促进作用。这使我想起了老子的一句话：“故恒无欲也，以观其妙恒有欲也，以观其所徼”也想起了马克思在《数学手稿》中的观点，一个动点在某一时刻，既在这里又不再这里，他们所说的都是辩证法!联系到绩效考核管理体系也是如此，过于执着于某一点也不好，关键要明白其中的一些关系，我们才能把工作做得更有效，更到位，不要做了事还不讨好。按理说，人力资源管理范畴内的绩效考核管理体系，是对人员绩效考核管理体系，但实际上，包括部分理论上，都把“组织绩效考核管理体系”作为人力资源管理的一部分职能。在绩效考核的各关键环节中，人力资源部门要对考核方法和指标的设定起指导作用，对考核的信息进行审核，对考核的结果要监督。
(七)考核表的保管考核表(原本)以及考核结果记录表，由总公司人事部门保管。讲到绩效考核管理体系，都是对人员绩效考核管理体系，组织绩效目标只是人员绩效考核管理体系的一个输入要素。(六)中途转职情况下的考核1考核者因考核期间中途转职而造成变更时，需根据协议做出决定，准予调离，并把协议决定内容记入考核表中，予以注明：2被考核者中途转换职位和工作，除特殊情况外，一年内不予考核评价。(三)考核者的职责对员工进行业绩和能力考核，是经营管理必不可少的重要手段，也是树立公司形象、实现经营战略意图的手段。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。其导向原则。再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关KPI。第二章考核体系第四条：考核对象Ⅰ类员工：计件、计时工资人员及基层普通员工。 他评：由该员工的部门经理对员工的工作进行评估，主要对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。正确协调部门、员工绩效考核的重要性绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。《企业员工绩效考核办法》。工作人员考核个人绩效，记载“自我评估”意见，收集必要的文件，如360度考核结果。Ⅱ类员工：车间基层管理人员及其他月薪人员。
这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。现部门绩效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。2部门、员工绩效关系处理方法进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。3部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。部分企业只进行部门绩效考核。2只有部门绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状1只有员工绩效考核。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。因而，我们在提升服装零售终端时运用了以下的绩效考核管理流程。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。3部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。
