临近年底，很多企业都在忙着准备今年的绩效考核和明年的绩效计划。
每年年初，企业在进行绩效规划时，许多企业的管理者通过一定的方法和技术(通常以KPI关键绩效指标的形式体现)，将企业的年度目标分解为各部门和各级员工的绩效目标，并努力通过下级绩效目标逐步支持上级绩效目标的实现，并在此基础上保证年度目标乃至企业中长期发展战略的如期顺利实现。
这本来是个很好的主意!遗憾的是，很多企业的绩效规划工作往往止步于此。由于缺乏对如何全面量化和有效实施绩效目标的深入思考，绩效目标的实施往往因缺乏证据而显得非常单薄和无力;绩效经理无奈的逃避、拖延、忽视甚至抗拒绩效考核，最终导致年终绩效考核“大打折扣”。
处方。
在市场经济条件下，获得管理层执行力的有效途径是建立具有法律依据的合同制度，而目标协议是建立绩效考核目标“权威性”的有力保证。
目标协议是基于企业绩效目标的员工绩效协议。它是由各级员工和他们的直接上级通过平等协商签署的。它全面、量化地明确了各级员工及其直属上级在实施员工年度绩效目标中的权利和义务。
目标协议是员工劳动合同的实施细则，是员工工作描述的阶段性和具体化。其法律效力来源于国家劳动管理法律法规及与国家劳动管理法律法规相一致的约定条款。
目标协议不仅以书面合同的形式量化了员工年度目标的标准和时限，还以书面合同的形式量化了目标的执行情况和影响目标执行的各种关键因素——极大地减少了未来年度绩效考核的模糊性和主观性，极大地降低了考核纠纷的发生率，使员工及其直接上级在绩效执行中无处可躲，失职渎职，极大地降低了机会主义的绩效考核结果和规避推荐的可能性。
普智管理咨询有限公司的客户b集团是一家大型民营企业集团，其管理的综合绩效长期低迷。自2001年初以来，B集团建立了基于长期发展战略的绩效目标管理体系，将目标协议的编制和签署作为年初绩效计划的重要工作，并在管理实践中不断完善，极大地促进了企业绩效管理水平的提高。每年年初，他们同时进行去年的绩效考核和今年的绩效计划，使两项任务融为一体，相互促进。所有员工的绩效管理意识都有了很大的提高。三年来，企业综合业绩大幅提升，2004年上半年销售净利润接近2001年全年水平!
用法。
在目标协议的使用上，也有具体的讲究。
首先，目标内容的含义必须明确，以免造成歧义，阻碍以后的年度绩效考核。
例如，在部门经理的目标协议中，“员工满意度”是一个重要指标。"员工满意度可以理解为“员工对上级管理的满意度”、“员工对自己工作的满意度”、“员工对个人薪酬的满意度”、“员工对内部培训的满意度”等内涵。“员工满意度”的统计工作可以理解为“满意员工占本部门员工总数的百分比(员工满意度分为满意和不满意两个等级)”、“满意”可以看出，没有明确的解释，具体的考核管理很难有所动作。
此外，还需要明确定义实现目标的标准。目标达成标准可分为6种形式:数量标准(如销售额60万元)、频率标准(如事故率2倍)、类别标准(如质量等级A)、顺序标准(如收款清单第3名)、差距标准(如资产负债率基准差5%)和比率标准(如客户满意率70%)。有的标准是价值越高结果越好，比如销售标准;有些标准是数值越低结果越好，比如事故率标准;还有一些标准，比如资产负债率标准，就是和基准的差距越小，结果越好。对于数值越高结果越好的标准，需要设置最低线，这条线以下的不合格;对于数值越低结果越好的标准，需要设置最高线，这条线以上的不合格;对于基准与基准差距较小的标准，应在基准两侧设置最高线和最低线，高于最高线或低于最低线的不合格。
目标一致，形式简单，效果明显，可称为治疗无效年度考核的非处方药。
链接。
一份完整的目标协议主要包括以下内容:
四.目标实现的方法和步骤(目标实现的范围、对象、工具和过程)
V.目标实现的困难和措施(阻碍各项目标顺利实现的主要障碍和有针对性的消除手段)
六.目标实施所需的资源(确保各项目标顺利实现的人力、物力、财力和信息资源)
七、直接上级责任(在实现上级目标过程中的控制、培训和辅导责任)
