绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心，是绩效管理过程中最耗时、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。良好的绩效沟通可以减少或排除绩效管理中的阻扰因素，提高绩效考核。绩效管理不同阶段的绩效沟通有不同的重点。绩效管理不同阶段的绩效沟通有不同的重点。
1、计划阶段，沟通的主要目的是管理者和员工对绩效考核指标和标准达成一致的过程。首先是主管人员对团队的工作确定计划后，进行分解并提出对于团队中每一成员的目标要求，员工作为团队一员则要根据分解给本人的工作进行详细的计划，提出本期的主要工作和达成标准，并就这些工作标准与主管人员进行反复的沟通。双方达成一致后，这些工作和标准就成为期末评判员工绩效的依据和标准。
2、绩效辅导阶段，沟通的目的主要有两个：一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法;另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正。
3、绩效评价和反馈阶段，员工与主管进行沟通主要是为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价;同时，主管还应当就员工出现的问题的原因与员工进行沟通分析并共同确定下一期改进的重点。
4、绩效辅导阶段。员工与管理者共同确定了工作计划和评价标准后，并不是说就不能改变了。员工在完成计划的过程中可能会遇到外部障碍、能力缺陷或者其他意想不到的情况，这些情况都会影响计划的顺利完成。员工在遇到这些情况的时候应当及时与主管进行沟通，主管则要与员工共同分析问题产生的原因。如果属于外部障碍，在可能的情况下主管则要尽量帮助下属排除外部障碍。如果是属于员工本身技能缺陷等问题，主管则应该提供技能上的帮助或辅导，辅导员工达成绩效目标。 同时，在绩效辅导阶段员工有义务就工作进展情况向主管汇报。通过这种沟通，使得主管能够及时了解员工的工作进展情况。主管有责任帮助下属完成绩效目标，对员工出现的偏差进行及时的纠偏，尽早找到潜在问题以便在它们变得更复杂之前能够将其很好地解决。
绩效沟通贯穿于绩效管理的整个过程。在整个过程中，管理者与员工需要保持持续不断的沟通，任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥。因此，不懂沟通的管理者不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补管理者和员工缺乏沟通带来的消极影响。只对技能员工有效果，对管理、技术人员没有什么效果，所以认为培训只需要对技能员工开展即可。似乎是如此，我们自己也参加过很多培训，相信也会有这样的感觉：学完了就学完了，想要应用到业务中去真的很困难。
这到底是为什么呢？企业培训的两种类型第一类培训——学习企业专有知识技能这类学习内容是企业将外界的通用知识与本企业的组织运营实际相结合内化而成，它是企业独有的，在企业的工作实际中，它会表现为规章制度、操作方法、流程要求等。比如设备操作、工艺规范、报销政策与流程、产品销售话术等。这一类知识技能是企业日常运营中会大量运用的。对于这一类知识，对员工而言，要求就是熟练度。通过熟练度的提升来带动个体效率与个体工作质量的提升。第二类培训——学习外部知识这里面又分两类，一是与本企业业务相关的知识。比如：战略管理、财务管理、制造技术、物流技术。这类知识是业务层的；二是与人类情绪、思维方式等相关的一些脑科学、心理学或着社会科学一类的知识，比如沟通管理、结构思考、表达、压力与情绪管理、促动技巧、教练技术等。是职业素养层的。这两类的知识的运用，受到很多外部条件及个体意愿度的制约，你学习了不见得能用得上。第一类培训可以看出培训目的是让员工只需要知道怎么做就行，怎么做的知识技能都属于企业固有的工作方式与方法。很多时候，企业的管理与技术人员作为脑力劳动者，怎么做的问题对于他们来说不是主要问题，而是要解决该如何做的问题。这类问题有创造性，需要员工以第一类知识为基础、加强学习第二类知识，并作相应整合来加以解决。
企业当中，这类问题比如：新产品上市推广策略、企业业务模式变革、生产线的更新设计、流程再造等等。员工学习第一类知识是可以立即应用到工作实践中去的，这类学习往往有立竿见影的学习效应体现（除非员工没学会或不愿意用）。这一类学习有一个很好听的名字，叫基于任务的学习（培训）。但是对第二类知识的学习往往不能立即得到应用，它需要一个转化载体才能体现在业务绩效上，而这类学习往往是基于能力发展需要开展的。培训绩效向业务绩效转化的关键——业务课题对第二类知识的学习往往不能立即得到应用，它需要一个转化载体才能体现在业务绩效上，而这类学习往往是基于能力发展需要开展的。蝴蝶结模型通过这个蝴蝶结的模型，个体对第二类知识的学习绩效（知识掌握度）转化为业务的绩效。
首先，员工个体通过参与培训、阅读（书籍、网上信息资料搜集、科技期刊资料搜集）、与他人的交流（向高手请教、业界沙龙分享等）过程来获得对某个专业领域的认知与理解。企业在遇到业务问题时，会组织相关人员组成团队来就这些问题加以研究并制定解决方案。此时，通过问题解决方案制定的过程，员工个体将所学到的知识重新组合，转化为企业的业务实施方案，员工个体身上隐藏的知识就内化为企业独有的内部知识技能（当然这当中还有许多试错验证过程），也就是将第二类知识转化为第一类知识。但是这样的方案制定出来后，还需要被执行才能实质地提升业务绩效。因此，当方案被验证可行时，企业就将该业务方案加以正式执行，此时，这个业务方案就由少数人知道变成要求大多数人知道并执行，所以反过来它就需要执行的人掌握业务方案。在这种情况下，它就形成了企业员工对第一类知识的学习需求。这一过程我们一般称之为组织学习，但在这个组织学习下，还包含着一个团队学习。团队学习就是围绕问题的解决来开展。
通过以上分析，我们可以看到员工学习绩效转化为业务绩效的关键就是业务课题。或者说业务课题是员工学习绩效转化为业务绩效的载体。缺少这个载体，员工所学就无法得到运用，从而产生学了无用的结果。培训绩效向业务绩效转化的两种常见方式在企业实践中，这种转化又受着许多因素的影响。比如：确定课题承担人时，并没有从有与课题相关的学习经历的个体中选择，或者有过该学习经历的人已经调离课题所在的业务领域。那么他作为个体的学习绩效就无法转化为企业的业务绩效。
很多企业通过这两种方式进行转化：方式一：问题导向的团队学习为了确保第二类知识的学习能有效地转化为第一类知识，支持到企业的业务绩效提升，有些企业采取行动学习的方式，也就是团队学习。他们先是充分围绕课题进行个体学习，然后在一起头脑激荡、分享各自知识经验、并依据已经有的知识基础来制定问题的解决方案，从而将个体的已经掌握的知识转化为企业的业务方案，解决问题，提升业务绩效。这种方式下，解决问题的过程与学习过程是紧密结合的，因此学习的时效性与针对性比较强。但是因为课题解决的时间进度要求，可能存在因时间短导致学习不够充分，从而影响最优解决问题方案的形成。另外，也对企业的学习支持能力与政策提出了较高的要求。有些企业为了解决这个问题，会对承担课题的人无限开放学习资源：比如外出参加学习交流、购书报销等等。尽管如此，往往特定领域的学习资源在某个短时间内想要找到总是那么难，因此学习不充分的问题总会存在。这种情况下很有可能你费了牛劲制定出的解决方案可能几年前别人就有类似的比你更好的方案。笔者也经常听到这类抱怨：好不容易制定出了方案，后来却发现别人早就有了更好的方案。方式二：基于人才开发的储备性学习另一些企业则采取平时围绕员工能力发展需要开展相应领域的新知识新技能的学习，并不特别针对某个特定课题。但是他们会记录员工的学习表现，建立员工的学习档案。当有某项具体的课题需要时，业务经理会根据他们的学习经历与业务表现来挑选相应的人来承担该课题。这种方式，优点在于员工平时就获得了大量的学习，开拓了员工的视野。在遇到课题时，不至于临时抱佛脚，不知道该从哪些方向着手。只要选对课题担当人，一般不会存在第一类方式下的抱怨。但是它考验的是企业人力资源管理水平，存在时效性不够的问题。
在当前中国企业对人力资源管理的认知情况下，经常出现学习的人不是干事的人的错位现象。因此，个体平时的学习绩效只有很少一部分被转化为业务绩效，大多数的情况下，学习绩效被抑制了。此时，企业往往退回到第一种方式形态，但是由于学习部门并无相应的支持政策，员工围绕课题的个体学习开展往往很困难，从而因学习不充分影响最优方案形成。同样，这种方式存在的另外一个弊端就是如果这种错配比较多，就会打击员工学习的积极性，产生学习无用论，企业员工参训积极性就会大打折扣。这两种方式都有各自的优缺点，所以，更多的企业会考虑两者的结合。即规定一些企业通用基础课程，这一般是职业素养与能力方面的：比如逻辑思维能力、沟通表达、时间管理、领导力等等。另一方面，在业务上针对不同业务领域的骨干每年提供相应的新知识、新技能、新方法、新工艺、新材料的学习机会，同时打造鼓励员工自主学习的体系，让骨干员工平时就主动关注相关领域的新动态、寻求各种学习机会信息，而不是依赖于学习管理部门提供的学习机会。但是在人才培养管理上，又有意识地让这些骨干承担一些业务课题，不断地锤炼他们，从而促使这些个体学习绩效不断转化为业务绩效。简而言之，学习管理的目的就是提升整体人力资源素养水平，当大家水平都提高时，无论是谁来承担业务课题都是站在一个高水平起点上来制定业务问题方案，从而使个体学习绩效有一个高水平的转化。
