常见员工激励手段1. 榜样激励给每个团队都找到拥有优秀领导力的主管，借助其出众的领导才能及专业素质，为员工树立行为标杆。管理者是下属的一面镜子，往往从一个管理者的言行就可以看出整个团队的风格和战斗力。管理者是员工的模仿对象，因此管理者首先需要做到能自我激励，塑造精明强干的职业形象。遇到员工解决不了的事情，能做到身先士卒，用自己的热情引燃员工的热情。2. 目标激励人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。目标激励的前提是明确公司战略目标，才能用这个共同目标引领所有员工，让员工对企业前途充满信心。制定目标时，要做到具体而清晰，跳一跳就能够得着。而且目标的实施路径也要非常明确，组织员工一起将公司目标分解成了每个人的目标。OKR目标管理体系就是为了更好地实施员工目标管理，从而实现有效的目标激励。3. 授权激励重任在肩的人更有积极性，因此有效授权是针对优秀员工的重要管理工具。不管多能千的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。通过授权，管理者可以提升下属工作能力和积极性。刚开始晋升到管理岗位时，出于新鲜感和安全感，管理人员不由自主地每件事情都去插手一下。但是如果很久都没能摆脱这种状况，就会导致团队士气低落，整体效率大幅度下降，严重的甚至会导致核心员工整体离职。这个很考验管理人员的心胸气度，尤其是因为业务能力强晋升上来的主管，更容易陷入这种状况不能自拔。管理人员需要学会通过流程学会管控，通过上下游协作解决监管的问题，更多是在关键节点上把控质量。
企业该如何激励员工发挥最大的潜能?这是我们经常探讨的问题。从事人事资源多年，以我的经验看，如果企业采取激励机制是最有成效的。当然激励的方法有多种，赞美员工方式更有利于员工的成长。 作为一个现代化的企业，除了规范化的管理体制外，还需要成功的战略。而战略是否能够成功，90%靠执行。只有把员工的积极性都发挥了，他们才能把战略给执行下去。企业的发展离不开全体员工的团结合作，而赞扬员工，让员工有工作的热情是非常重要的。我觉得赞扬员工要比批评员工好得多，批评员工会让员工感到低沉、消极。当员工表现优秀通过赞扬让员工做起工作更有劲，当员工表现不太好时，通过赞扬委婉地表达出企业对他的期望，聪明的员工会很快明白你的意思，相反会感动，会朝着你表扬的方向努力。 怎样激励员工? 作风激励 每个领导都掌握着一定的权力，在一定意义上说，实施领导的过程，就是运用权力的过程。领导爱岗敬业、公道正派，其身正其令则行，就能有效地督促下属恪尽职守，完成好工作任务。风气建设是最基本的组织建设，而领导的作风在风气建设中起着决定性的作用。 水平激励 领导的知识水平和工作能力是领导水平的重要体现，这就要求领导者善于捕捉各种信息，扩大知识面，使自己具备一种不断同外界交换信息的、动态的、不断发展的知识结构。当代员工都有日趋增强的成就感，他们都希望以领导为参照系数，发挥、发展自己的知识和才能。更好地实现个人价值的增值。高水平的领导者能产生强大的非权力影响力，来增强组织的凝聚力。 情感激励 情感需要是人的最基本的精神需要，因此领导就要舍得情感投资，重视人际沟通，建立感情联系，增强员工和领导在感情上的融合度。情感联系一经确立，员工就会把快速优质地完成领导交办的任务作为情感上的补偿，甚至能不去计较工资、奖金等物质因素。
为员工提供广泛的培训计划，由专门的部门负责规划和组织。培训计划包括一些基本的技能培训，也涉及到高层的管理培训，还有根据公司实际情况开发的培训课程，以帮助员工成长为最终目标。组织结构的明确，每个员工都知道自己岗位在公司中的位置和作用，还可方便地了解到有哪些升迁途径，并可获取相关的资料。巴斯夫在晋升方面有明显的内部导向特征，更趋向于从内部提拔管理人员，这为那些有志于发展的人才提供了升职机会。 4、不断改善工作环境和安全条件 适宜的工作环境，不但可以提高工作效率，还能调节员工心理。根据生理需要设计工作环境，可以加快速度、节省体力、缓解疲劳;根据心理需要设计工作环境，可以创造愉悦、轻松、积极、活力的工作氛围。对工作环境进行人性化的改造，在工厂附近设立各种专用汽车设施，在公司内开设多家食堂和饭店，为体力劳动者增设盥洗室，保持工作地点整洁干净……
在许多公司，由经理确定其员工的报酬水平（包括奖金和提薪）。绩效评价制度给报酬制度带来许多复杂性，其中一个问题是员工对经理的信托程度。由于绩效的评价从本质上讲，不可能是那么客观的，经理人员必须很谨慎，使员工对公司这一制度有信心。 绩效评价制度具有二重性。第一是绩效改进，也就是指导和帮助员工理解怎样才能做好自己的工作；其二是价值评价，也就是对员工的表现进行评价，以便得到在将来提高职位、委派工作及其它回报的信息。在实践中，很难把这两个目的分割开来，这就意味着，目的是给员工反馈，同时又透露出公司对这个人将来发展上的看法，有着内在的意指，员工会试图理解隐藏在字里行间的意思，试图从中看出其前途。员工对于这一反馈，可能反应激烈并带有情绪。经理们也不愿意做出太过严厉的评语，把每个员工之间的评语下得太过分明。 员工以评语中所体察到的信息，对其动机可能有正面的或负面的影响，比如，评语太好或太坏，会使员工认为，将来提升非我莫属或者进取毫无指望。如果提升的机会是一个动力源，那么这时就不再是了。因此，经理人员过多地透露公司对员工表现的看法，是没有太大好处的。 经理人员必须谨慎地处理这些牵扯到心理因素的问题，对员工的评价进行个案处理。同样，设计一个基于绩效的合理报酬机制，也是一个很复杂的工作，如果按绩效所给员工的报酬，太早、太多地透露出员工在公司的终极前程，就不会产生太大的推动力。换言之，激励报酬机制也有副作用。按绩效所给的报酬，必须和其他回报制度相兼容（如事业报酬），使员工能够预见到自己工资账上的收入会不断增加。 思考 报酬形式要对号入座 对于各种各样的报酬方式，很难找出一个系统的模式。一个流行的趋势是细分报酬的组成成份，另外一个重要趋势是基于绩效的报酬方式多样化。
