星巴克满足员工不同的需求来激励员工关键词：星巴克 员工激励案例 马斯洛需求理论
1971年的某天，两个老师和一个作家心血来潮在美国西雅图开了一家咖啡店。他们以小说《白鲸记》中的一个人物的名字给店取名，那就是星巴克（Starbucks）。经过几十年的发展，星巴克已经成为全球最大的咖啡连锁企业，13275间直接运营管理，特许经营分店更是多达14064间，遍布全球75个国家和地区。光是2017年一年，星巴克的营业收入就超过了200亿美元。
卖咖啡卖出了这么大的一个事业！
星巴克全球员工已经超过了23万，而在这众多员工之中，最为星巴克所看重的就是咖啡师。他们被视为星巴克的脸面（The Face of Starbucks）。星巴克对咖啡师有许多的工作要求，并需要他们承担更多的工作职责：
- 在繁忙的环境中能够时刻保持冷静地去工作
- 时刻关注客户的细节和他们需求
- 培训新员工
- 为客户提供高水平的服务
- 严格按照公司的要求向客户提供星巴克标准的饮料和食品
- 维护车间/厨房环境
- 向客户推荐产品
星巴克的咖啡师
对于一个普普通通的咖啡师有着这么多的要求和工作任务，他们会不会觉得心生厌恶或者是压力山大呢？然而，事实上根据美国著名的人力资源网站workforce.com调查表明，星巴克的员工的流失率很低，满意度却很高。
星巴克是如何做到的？
美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）曾经构建了一个五层次需求模型。该模型概述了在组织内工作的个人的基本需求，虽然可能还有更多需求。马斯洛认为不同的员工有着不同的需求，五层次需求由低到高，当低层次的需求被满足时，员工就会期待更高层次的需求。如果企业能在不同层次满足不同员工的需求，就能有效的激励员工。
马斯洛需要层次模型
我们以马斯洛需求理论为视角，看看星巴克如何去满足不同员工的需求来激励这么多咖啡师的。
第一层次需求：生理需求（最低，Physiological Needs）
企业为员工提供最为基本的生活保障，包括食物、水、工资等。星巴克向全职员工或小时工支付稳定的薪水，比如，美国地区星巴克咖啡师的年平均薪水超过了2万2千美元（Glassdoor），而且星巴克在2018年拿出1亿2千万美元用于员工加薪，除此之外，星巴克会向员工提供打折商品。
第二层次需求：安全需求（Safety Needs）
企业为员工提供健康安全的工作环境。星巴克零售店和工厂的安全措施及方案完全达到或超过当地司法所要求的工作安全标准，尽最大可能防止员工受到职业伤害。同时，星巴克为员工提供一系列的健康福利，包括医疗保险，牙科和视力保健，精神健康依赖，短期和长期残疾和人寿保险。
第三层次需求：爱/归属需求（Love/Belonging Needs）
爱/归属需求实际上属于一种社会需求。它在企业中的主要表现为，员工希望得到雇主的尊重，良好的同事关系等。星巴克一直称呼自己的员工包括咖啡师为“合作伙伴”，而不是像其他企业那样被管理者标注为“员工”。这体现出了星巴克对于员工的尊重，企业和员工都是平等的关系，大家都是同一个团队的成员，大家都是合作伙伴。
第四层次需求：自尊需求（Esteem Needs）
自尊需求体现出了员工希望自己的工作能够被认可，在工作中收获成就感。星巴克会通过晋升那些表现优异的咖啡师来满足他们的自尊需求。有的咖啡师会被提拔为一店之长，之后还能成为更高职位的管理人员，比如说区域经理。虽然咖啡师只是一个普通性质的岗位，但是星巴克从不会限制他们的发展和晋升。
第五层次需求：自我实现需求（最高，Self- Actualization Needs）
自我实现需求是最高层次的需求。在这个金字塔的顶端，企业中的员工就希望能够实现自我，发挥出自己最大的潜能。星巴克会为咖啡师提高系统的培训，来不断地去挖掘和开发他们的潜能，将他们放置于正确的职业选择之中，让他们能够实现成就感。一家调查公司曾经针对星巴克的员工开展调查，询问他们为星巴克工作的原因，其中一个主要的回答就是“我觉得自己是在一个有价值的地方而工作”。
沃尔玛的员工激励之道——沟通关键词：员工激励案例 沟通管理案例 沃尔玛
企业管理中，管理人要善于跟职员沟通，利用亲和的需要，满足员工的心理愿望。企业不仅仅是管理者的，也是每一位员工的。让员工自豪地工作，哪怕他是在擦地板。这样的管理方法，无疑提高了员工与经理人员更好合作的愿望和能力。
沟通是一种很有效的激励法，它能缩小管理者与员工的距离。通过适当的沟通，使公司信息为员工共享，让员工真正感到管理的透明，对公司各种情况有比较透彻的了解，从而培养一种主人翁精神。
沃尔玛公司的激励之道浓缩成一个词语，那就是“沟通”。公司以各种方式进行员工之间的沟通，从公司股东会议到电话交谈，乃至卫星系统。他们把有关信息共享方面的管理看做是公司力量的新的源泉。
沃尔玛公司非常愿意让所有员工共同掌握公司的业务指标，并认为员工们了解其业务的进展情况是让他们最大限度地干好其本职工作的重要途径。分享信息和分担责任是任何合伙关系的核心，能使员工产生责任感与参与感，意识
到自己工作的重要性，觉得自己受到公司的信任，并努力争取更好的成绩。
沃尔玛公司是同行业中最早实行与员工共享信息并授予员工参与权的企业，与员I共同面对许多指标是整个公司恪守的经营原则，每一件有关公司的事都公开。任何一个沃尔玛商店都公布该店的利润、进货、销售及减价情况，并且
不只是向经理及助理们公布，而且向每个员工——计时和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。
萨姆·沃尔顿曾说：“当多次看到某个部门经理自豪地向我汇报他的各个指标情况并告诉我他位居公司第五名，并打算在下一年度夺取第一名时，没有什么比这更令人欣慰的了。如果我们管理者真正致力于把买卖商品并取得利润的
激情灌输给每一位员工和合伙人，那么我们就拥有了势不可挡的力量。”从沃尔玛公司的成功激励经验中人们可以看出，交流沟通是很重要的一方面。管理者要尽可能地同合伙人进行交流，员工们知道得越多，理解就越深，对事物也就越关心。一旦他们开始关心，什么困难也不能阻挡他们，如果不信任自己的合伙人，不让他们知道事情的进程，他们会认为自己没有真正地成为合伙人。情报就是力量，把这份力量给予自己的同事，所得到的利益将远远超过将消息泄露给竞争对手所带来的风险。
沃尔玛公司的股东大会是全美最大的股东大会，每次公司都尽可能让更多的商店经理和员工参加，让他们看到公司全貌，做到心中有数。萨姆·沃尔顿在每次股东大会结束后，都和妻子邀请所有出席会议的2 500名员工举办野餐会，在野餐会上与众多员工聊天。大家一起畅所欲言，讨论公司的现在与未来。
在这种场合，萨姆·沃尔顿可以了解到各个商店的经营情况，如果听到不好的消息，他会在随后的一两个星期内去视察一下。股东会结束后，所有的员工都会看到会议的录像，并且公司的报纸《沃尔玛世界》也会刊登股东会的详细报道，让每个人都有机会了解会议的真实情况。萨姆·沃尔顿说：“我们希望这神会议能使我们团结得更紧密，使大家亲如一家，更有热情及战斗力，为共同的利益而奋斗。”
良好的沟通能起到极大的激励作用，给员工带来巨大的精神鼓舞，通过参与和工作被肯定，使员工感到自己对公司的重要性，进而，转化为为公司做贡献的热情与动力。
