通过基本和高级的培训计划，提高员工的工作能力
从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才。为员工提供广泛的培训计划，由专门的部门负责规划和组织。培训计划包括一些基本的技能培训，也涉及到高层的管理培训，还有根据公司实际情况开发的培训课程，以帮助员工成长为最终目标。组织结构的明确，每个员工都知道自己岗位在公司中的位置和作用，还可方便地了解到有哪些升迁途径，并可获取相关的资料。巴斯夫在晋升方面有明显的内部导向特征，更趋向于从内部提拔管理人员，这为那些有志于发展的人才提供了升职机会。
激励要有针对性
许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。某科研单位将全体员工简单地“一视同仁”，对科技人员和工人采用同样的激励手段：奖金加表扬。科研人员得不到实质的尊重和地位，积极性受到打击。有一位热心钻研的科研人员，经过两年的辛勤劳动，取得了一项科技成果，也受到了领导的表扬和物质奖励，但是对于这项成果的市场推广，领导并不放在心上。这位科研人员不久就离开了该单位。因为他需要的并不只是奖金和表扬，他追求的是事业的成就感。这个案例说明，对于不同的个体应当具体分析，采取不同的激励方法。 在管理实践中，如何对企业中个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。
从一般意义上说，凡是能够促进人们工作或调动人们工作积极性的因素，都可称为激励因素。通过对不同类型人的分析，找到他们的激励因素，有针对性地进行激励，激励措施最有效。
它符合即时奖励的原则，但值得注意的是应提高绩效评价的精确度，确保奖金在不同评价等级间有足够的差异;长期奖金目的在于鼓励员工努力实现长期的绩效目标，这些绩效标准主要针对企业长期目标，如投资收益、市场份额和净资产收益等。对于企业高级经营管理人员来说，他们的薪酬设计的要点在于使决策与股东的利益最大化保持一致，因此长期奖励计划最有用，其中最普遍的就是股票选择权计划，但有时股票价格上涨主要是因为市场本身的作用，而不是高级经营管理人员的实际绩效所致，因此这种奖金计划要求高级经管人员必须达到某种即定的业绩目标，此外，年终奖金也常常发挥非常重要的作用。
而对于一般监督人员和销售人员，必须将他们的薪酬与客户满意度联系起来，直接的经济奖励是他们的主要激励因素。因此，销售人员的战略奖励计划应当能够将理想的销售人员行为与组织的战略结合起来，必须用奖金让销售人员知道什么时候需要加强客户服务，什么时候要加强销售额。对于核心的销售人员，有的企业也采取直接的股票授予方式，而有些企业则采取限制性的股票选择权，但员工持股计划并不能作为一种真正的激励因素，它的效应是长期的，这种奖励主要有助于吸引并保留他们为企业长期服务。
如何建立有效的奖金计划 企业的战略决定所有资源的配置，奖金发放是否支持企业的战略，是检验其成本有效性的唯一标准。组织绩效可变程度的相关性决定了奖金发放的力度和规模，若组织绩效具有低可变性，企业总体绩效很少大起大落，对于那些个绩效不稳定或目标不断变化的员工，高奖金的方式有利于稳定个人绩效从而增加组织绩效;而对于总体绩效出现常规性大起大落的高可变性企业，奖金的额度应小一些，降低员工的收入风险有助于稳定员工队伍。
发奖金的确很重要，物质激励不仅能调动员工的积极性，而且为公司实现战略目标提供了人员稳定的保障。
奖金不同于绩效工资 有研究表明，奖金与绩效挂钩会使利润提高，奖金增加10%，则企业的资产收益率会上升1.5%，但所有的报酬都遵循收益递减规律，是奖金的形式而不是奖金的数量决定奖金的激励功能，在奖金发放方面，很多细节也许看起来并不重要，但在员工眼里，他们会把这些感受作为对自己和企业的评价，而且褒奖每一个人等于没有褒奖任何一个人，所以选择合适的奖金发放形式是奖金发挥功效的关键所在。
将奖金与员工的个人行为联系在一起会导致更好的个人绩效和组织绩效。个人奖励中的绩效衡量指标一般是客观的(比如销售额)，它的奖金额主要取决于决定其工资的那种绩效单位的数量，因此易于拉开差距。此外，个人特殊绩效奖一般发放给创造了特殊绩效的员工，有利于体现公平性，平衡那些因职位得不到的晋升的优秀员工留在企业里继续努力;由于目前工作过程及性质都发生了较大的变化，团队作为一个基本工作单位，工作的相互依赖性以及对合作的需要意味着奖金必须对共同工作加以强化。
团队奖励就是针对产出是集体合作的结果，而且无法衡量出个人对产出贡献的情况而设计的。团队奖励标准一般都根据生产率改善、客户满意度指标以及财务绩效或者产品服务质量等来确定，由于这种奖励是在群体内部平等地分配报酬，所以很容易出现搭便车问题，另一方面团队奖励又比个人奖励更容易建立绩效衡量方法。至于选择个人奖励还是团队奖励，这取决于需要完成的任务的类型、组织对团队的认可程度以及工作环境的类型。 短期奖金一般依据特定的绩效标准，根据在某种主观的绩效评价中所获得评价等级获得奖金。
