它应该是固定的、稳态的、持续的。随意的变化，就会破坏企业的社会认知和团队认同。更不能“一朝君子一朝臣”，随着领导层人选的变化而变化。这个问题对民民企业来说，也许不是问题，所有制结构的稳定，决定了决策层所倡导的核心理念，可以保持起码的连续性和相对的稳定性。但在委托代理机制下运营的国有企业，却是一个棘手的现实难题。经常听到一句话：企业文化首先是老板文化，老板的文化决定了企业的文化。这似乎成了公理。确实，企业的创始人、大股东、决策者，对一个企业的文化形成起着关键性决定作用。他们的高度、视野、倾向，对企业文化的内涵都会产生至关重要的影响。但所有制形式不同、发展阶段不同、外部环境不同、员工结构不同，老板文化对企业文化的作用机理就会有很大的差距。我们常说“没有张瑞敏就没有海尔”，“没有柳传志联想就不是今天的样子。”创业初期和民营企业，核心领导者是企业的灵魂，是文化的总设计师，企业文化无可回避地体现出强烈的个人化色彩，把领导层的个人风格直接转化成团队共同意志，也是顺理成章。但企业进入到规范化、组织化阶段，核心领导者的角色也在发生变化，在文化建设中更多应该是推动者、示范者和践行者。尤其是国有企业的领导，因为委托代理关系和任期制的限制，如果一味从传统的“立功立言”思维出来，非要在自己的任期内推出有强烈个人风格的理念口号，“城头变幻大王旗”，后任推翻前任，形式大于内容，常常会弄巧成拙，得不偿失。
应该指出的是，本文得益于北京知行健管理顾问有限公司诸多同事的项目经验，并借助了《知行健管理操作工具&如何管理人与企业文化》之十二《兼并企业间的文化冲突及实施合并的工作步骤》作为分析方法的参考，才得以看到隐藏在联想汉普与惠普康柏兼并案背后真正的发力者。我认为这套工具最大的优势在于一种工作方法的提炼，使我及我的同事能够迅速地抓住问题的本质，并进而有效地寻求解决问题的方法。希望本篇文章也能给大家以启示，因为对方法的提炼本身就是一种工作方法。
所有这些规章制度，第一是为企业的发展，为科技成果的产业化服务。第二是为建立企业与员工的共同利益观服务。事实上，同方一直在通过规章制度的建立，为员工创造一个良好的发展环境和事业舞台，给员工以明确的方向感：只有企业发展了，个人才能发展。企业的整体利益与个人的利益是统一的。近五年来，同方的管理文化在探索科技成果产业化之路的过程中，在充分释放人才潜能的过程中，起到了关键作用。比如“大型集装箱检查系统”的产业化。基于直线加速器的大型集装箱检查系统，是清华大学工物系承担的国家七五、八五重点项目。在李岚清副总理的直接关心和指示下，同方承担起这个项目的产业化工作。以原技术项目主要负责人为基础，成立“清华同方核技术公司”，完全依照项目的前景和产业化需求投入资金，同时以市场的标准考核产业化进程，以企业的运行机制建立管理体系。不到五年时间里，大型集装箱检查系统从一个科研成果迅速转化为多系列高品质的自主技术产品，应用于国内13个海关口岸，并在出口澳大利亚，打开了国际市场。核技术公司也从一个仅有6人的小团队，发展成为300多人，拥有一流技术、一流基地、一流管理的高科技公司，年销售收入达数亿元。去年年底，为使这个公司有更为广阔的发展空间，也为公司的员工能从公司的发展中获得更好的利益，清华同方对其进行了分拆，独立注册为“清华同方威视技术股份公司”，积极为上市做准备。同时在其重新组建过程中推行职工持股制度，非常有效地激励了员工的积极性。由此可以看出，只有建立在“以人为本”理念上的管理制度，才能真正有利于员工的发展，才能真正成为企业生命力的保证。现代企业管理，应立足于对企业每一位员工的能力发挥与评价，这才是“以人为本”的根本意义所在。
”培训的方式重点在于全体的参与。不管员工的地位多么不显眼，你也要把他纳入培训的范围，而且各级员工要平等参与。不要觉得哪一级员工“级别太高”或“太重要”而不必参与。事实上，应由经理人和企业业主带头参与，这样会使其他员工更加认真地对待。有的管理者则认为“亲善员工”，把员工视为同仁，为员工提供良好的福利制度，形成企业的亲和力是问题的关键。要树立管理就是服务这一观点。为员工提供的服务到位了，员工就会自然而然地把自己融入到企业的管理当中。给员工相应的自主权，公司的每一个项目都要把他当作一家小型企业来运作,只要项目的预算一确定下来，项目组的成员便可自主做出相关决策。让员工在主动的位置上接受企业的文化内涵。企业文化是一种既坚硬又柔软的东西，实施起来十分艰难，但取得的效果却牢不可破。如果企业重视了文化存在的作用，并有意地将其贯穿实施于公司管理和经营策略时，你才可能亲身感受到企业文化那实实在在的力量。
