如今，随着市场经济、个人社会地位、个人生活方式和个人价值观的日益发达，企业内部的信任危机越来越多的存在于广大企业中。 企业内部的信任危机有哪些?怎么应对?
1.员工对企业领导、领导和领导的敬业精神存在信任危机(很多员工对领导在没有监督的情况下能否充分代表企业的意志表示怀疑。如果企业高层领导把个人“事业”看得高于企业发展的伟大事业，那么这类企业领导的工作动力就有问题，他们会在关键时刻把企业的利益作为个人“事业”的交易)。
2.由于缺乏社会的、规范的竞争机制，员工和干部对企业高层领导的能力是否足以控制企业参与市场的激烈竞争，中层领导能否实现职能化管理产生了怀疑。
3.员工有可能对高中领导、营销人员等是否有所怀疑。会放纵自己的感情，有风格问题。
4.在岗位竞争、职称评定、职务晋升、技能培训中，部分中高级管理人员并不真正代表企业的意志。
5.因“公务”或“业务”而发生的相关费用，不一定全部发生在“公务”或“业务”中，进入掌权者或当事人的口袋。
6.在巩固企业地位的过程中，领导之间也可能会发生内斗。
7.企业领导的个人光荣称号是企业知名度不可或缺的一部分，但当事人的动机和行为往往被员工认为是通过企业来提升个人知名度。
8.有特殊技能的人在企业中得不到重用，导致他们不得不“跳槽”的信任危机。
9.因为员工之间在职位和待遇上是有竞争的，如果竞争机制不健全或者不完善，他们之间在竞争的方式上会出现信任危机。
10.人员经过培训后是否会逃跑，是否有培训的潜力和价值，是领导经常思考的“烦恼”。
11.工作计划也是一种诚信。如果你不能完成一个计划，说明你对相关单位和岗位人员失去了信任，埋下了信任危机的种子。
建立高度信任的组织。
为了建立和维持一个高度信任的组织，有必要了解不同的利益相关者(投资者、员工、供应商、客户和其他受影响的社区)如何衡量信任。
当人们评估一个组织是否可信时，他们通常依赖六个标准:共享的价值观、利益的一致性、善良、能力、可预测性和完整性以及沟通能力。组织可以将此作为建立信任的基础。
事实上，几乎所有重大失信的公司都建立了一些制度和流程来敦促员工诚信行事。
问题是公司制度和员工的实际行为不能一致，“值得信赖”的特征并没有嵌入组织的基本结构和核心过程的所有要素中。
要真正让一个组织“值得信任”，就需要设置一系列正式和非正式的约束、激励、期望、价值观和规范来影响员工的行为。从长远来看，它将赢得利益相关者的信任。反之，如果组织允许某些关键要素偏离了正确的轨道，信任的崩溃就不可避免地发生了。
修复信任。
然而，如果信任能够及时成功修复，也可以成为建立高信任组织的积极催化剂。修复信任的关键在于找出信任崩溃的根本原因，实施并加强真正的组织变革来解决问题。
英国石油公司(BP)和新闻集团(NewsCorp)分别在2005年和2007年发生了类似的爆炸事故和电话窃听丑闻，但他们没有吸取教训，进行严格的自查和整改，导致2010年和2011年同样的事件再次发生。
另一方面，西门子和英国航天系统公司都面临贿赂指控，并为此支付了巨额罚款。然而，两家公司立即启动了信托修复程序，进行了独立和严格的调查，并实施了系统的变革。
具体来说，西门子任命了一位受人尊敬的独立专家担任改革顾问;
修订行为守则，改革合规政策和反腐败政策，并设立一个"内部检查员"和一个"合规服务台";
对20多万名员工进行反腐败实践培训;
精简组织结构，突出明确的责任背景;
修改组织战略，避免市场上已知的腐败热点区域;
合规部门的员工数量增加了五倍;
此外，一批负责人高调辞职，并宣布了900多项纪律处分决定。
信任度高的组织往往绩效较高，员工和客户的离职率相对较低，监管成本较低，财务回报较好。
