中国文化博大精深，10大学派除了释学是外来，其它均出自中国本土。举例来说：儒家的“仁、义、礼、智、信”，仁是仁德，义是道理，礼是节度秩序，智是智慧，信是诚信，“儒”讲“克己复礼”，讲究通过约束自己的行为，以求自己仕途的延续，通俗的讲就是政治生命的延续。道教主要借鉴道家创始人老子的核心思想，有它的生死观，炼丹即是一种生命的延长术，想通过一种物理、化学的方法使生命延长.佛教的起源，老百姓所说的佛陀的觉悟，主要是为了摆脱老、病、死的恐惧，要达到超越生死地涅磐境界.放眼企业界，近10年来，人类的知识大约是以每2年增加一倍的速度向上提升。知识总量在以*式的速度急剧增长，知识就像产品一样频繁地更新换代，这使企业持续运行的期限和生命周期受到严峻的挑战，世界各国的企业家们都在思考这样的问题:企业究竟能活多久?怎么能让企业活下去?怎样能活得更好?众所周知的是，世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点团体协作精神;以客户为中心;平等对待员工;激励和创新.凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些公司保持百年不衰。我不仅注重理论,而更注重实操层面的务实,从实际战术谈谈企业文化.一位大中型企业的董事长曾对我说：文化是“涌泉”，是“空气”。我曾经习惯性的认为：认清企业文化是什么，不是什么，为什么,是形成优秀企业文化的重要基础，搞企业文化首先必须解决认识和思想观念的认识论问题，从认识论到方法论。
韩国总统金大中为《每日经济》报题词：头脑强国，并引申说明：21世纪是文化和经济融为一体的时代，只有头脑强国才能支配世界……90年代起，国外一些大企业已经出现首席知识官等职务，主要任务是充分挖掘和利用好企业的知识资源、智力资源，使之成为企业竞争的优势。全球已进入知识经济的时代，在未来社会中，谁拥有强力的脑能，谁就拥有这个世界。一切竞争终归于脑能的竞争。这是一个强调管理的时代。计算机、网络及信息技术促进了当今时代革命性的变革，然而导致这些技术得以开发，并迅速应用于各行各业的原因则是企业的现代化管理。在这种管理下的原则是不论哪个人，都得首先是自己的管理者，企业成功与否就在于管理者和被管理者相互的激发和学习。而最有效、最有可能成功的人，一定是不断激发和学习的人。脑能的激发和学习正是最有效的自我发现和革命。没有用完的脑能，只有未开发的脑能。脑能无限，必然引导成功的机遇。因此，在最适当的时机，让脑能突变，是破译大脑的机理所在。提升脑能的途径--脑能革命。脑能可以创造什么？脑能是你看不见的成功支点，脑能是启动成长的杠杆。荷尔蒙是脑内信息的传递者，大脑通过它向全身传递指令，于是身体也分泌出同样的荷尔蒙，通过荷尔蒙接受信息的细胞根据命令采取行动。荷尔蒙就是传递信息的物质。如果没有荷尔蒙，人就不会思考、行动、感觉。脑内吗啡也是荷尔蒙，而且是对人类最具重要性的一种荷尔蒙。脑内吗啡不仅仅作为大脑的受体产生作用，体内各个地方都存在着受体，在人的免疫力中发挥着尤为重要的一种白血球NK细胞的表面也存在着受体，脑内吗啡也对这些受体产生作用。大脑分泌脑内吗啡时，NK细胞十分活跃，免疫力随着提高，从而防御疾病，维持身体健康。
当他们倡导和偏好的这种管理风格被员工认同之后，即使他们最终离开了企业，继任者也要在很大程度上承袭原有的管理风格，否则，企业员工就会感到很不适应。因此，管理风格形成之后，它客观上对新加入者有一种筛选的机能，不仅要选择具有“这样的”一种能力的人，还要选择“这样的”一种性格的人。正如联想集团总裁柳传志所说：企业文化实际上就是“入模子”，你选择了哪个“模子”，你就会被铸成哪个“模子”的形状。整合企业文化，关键要凸显文化之“特”而非文化之“全”。就人体的组织结构而言，所有的人都是一样的。但我们为什么还是能够把某个人与其他人区别开来呢？这是因为，人虽然“组织结构”一样，但凭借着身高、体形、面部特征等方面存在的差异，我们就很容易辨认出某一个人。对企业文化的塑造也是这样，只有个性突出的企业文化才能凝聚员工、吸引顾客。所以，差异化是企业文化的灵魂。总之，企业内外部环境变化是促使企业文化变革的动力。在一定历史时期，共同的外部环境导致企业之间在文化上具有某种“共性”。例如，中国企业在短缺经济时代的“企业本位文化”和现阶段的“顾客本位文化”就是明证。然而，企业文化的活力最终还取决于其个性与特色。二、母子公司的文化整合作为现代社会一种十分重要的经济组织形式，企业集团的形成和发展起源于19世纪末代以来，中国企业集团共经历了四次发展高潮，目前已经形成了一大批以母子型结构为特征的具有较强竞争力的大型企业集团。母子型企业集团以特大型公司为核心，通过控股、参股、契约而形成关系比较紧密的经济联合体。其中，特大型公司在从事经营活动的同时又是母公司和控股公司，它通过控股、参股等形式控制和协调为数众多的子公司、孙公司、关联公司，利用业务协作及长期契约影响大批协作企业，在此基础上形成具有共同利益的经济组织。
一是观察访谈，可以参照文化培训师、部门领导者的意见。二是推动部门将公司文化理念转化为部门管理理念，进而推动员工将公司文化理念转化为个人工作理念，并将其作为部门管理和员工工作的指引。三是举行分享会，在分享会上，通过员工介绍自己的文化践行方式和效果互相促进文化认同感。四是推动员工成为文化志愿者，员工越是愿意承担志愿者的义务，就说明他越认同文化。方法很多，这里仅举以上几例。管理固化力所谓管理固化力，就是通过采取符合企业文化理念的管理策略与制定，创造出一个符合文化理念的环境，进而引导和固化员工的行为。一些企业将文化作为招聘、晋升的一个标准。比如在阿里巴巴的绩效考核中，企业文化和价值观考核占据了50%的比重。那么，如何创造管理固化力?这里以某著名互联网公司创新文化的落地为例来说明。第一步，通过结构化的方式，对创新做出精确的释义。如下：第二步，针对每一条释义制定相应的管理策略或制度。比如在创新方式上，设立年度创新奖，其中“最佳创新奖”，旨在奖励在产品创新、技术创新、流程创新上表现卓越的团队和个人;“最佳失败奖”，则是奖励勇于尝试，结果虽然失败但是有所总结和收获的创新团队和个人。再比如在创新观念上，搭建“OpenIdea”，建立一个专门的内部创新交流平台，鼓励不同层级、不同部门的员工进行交流，提交创新Idea，进行线上PK，每季度评选出TOP3的Idea，经可行性分析后分配资源予以落实。同时，设立创新基金，按一定比例分配给各部门，用于奖励部门内具有创新意识和行为的同事。此举旨在鼓励内部创新意识，体现事事皆可创新。第三步，将每一项策略分解到相应的部门，制定责任人，并制定出相应执行时间节点。反思改善力在文化落地中，形成反思质询的氛围，帮助员工反思自己的行为，保证自己的行为体现文化，使文化真正落到工作中。
