“企业文化空白”是我们经常听到的一种说法，这种说法并不是否认企业文化的存在，这种说法包含了两层意思，一是以前没有对企业文化进行建设这是空白的，二是在进行企业文化建设时把那些“可有可无无害无益的文化”当作空白。其实，这一说法的含义远非如此，因为这一说法的背后还隐含了进行企业文化管理的三个更深层次的问题，即：企业文化能否简单的以好坏来区分？我们可以只关心那些“好”的文化，而对于那些“坏”文化可以漠视吗？企业文化建设可以漠视现有文化存在，尤其是那些“坏”的文化的存在，而建立一套全新的文化吗？对这三个问题的解答是至关重要的，因为它将决定了文化管理的方向和结局。其实，如何认识企业文化，这本身就是一个深刻的文化问题——文化决定了人们对问题的看法，这三个问题的背后也是有着很深的文化渊源。也就是说，在剖析这三个问题的同时，我们还要找出其背后的文化根源，因为这样既有利于对问题的解答，更有利于我们对文化的理解。好人、坏蛋，这是我们最先学会用来区分世界的字眼，也养成了我们长大以后观察世界的思维模式——非此即彼。尽管我们意识到世界并非那么简单，但是对于一个新事物我们还是会不自觉的运用这种非此即彼的思维模式，总是先把事物先按好坏来区分。尽管最终我们也能认识到事物的本质，但这个过程将颇费周折。不过，事情总是可以改变的。这不是说要马上去改变这种思维模式，人的思维方式是很难改变的，最起码是难以在短时间内改变的；我的意思是说如果我们能对非此即彼这种思维模式有一个清醒的认识，明白它在我们思维中地位和作用，我们就可以逾越这种思维模式的局限，进而加快加深我们的认识进程。这也是我们进行文化管理的基本思路。具体到对企业文化的认识，用好坏来区分企业文化只是认识的初始阶段，我们不能满足于此，我们应该明白这是认识开始，对于企业文化的认识我们还要不断的持续下去。
要把握好企业文化的方向和基本原则，在学习、借鉴优秀企业经验的基础上，拓宽视野、不断创新。5敬业的职工形象，是塑造良好企业形象的重要基础职工的整体形象是企业内在素质的具体表现，把培养有理想、有道德、有文化、有纪律的“四有”新人作为企业文化建设的重要内容：培养职工干一行、爱一行、钻一行、精一行的爱岗敬业精神；树立尊重知识、尊重人才的观念；创造一种有利于各类人才脱颖而出的环境和平等、团结、和谐、互助的人际关系，从而增强企业的凝聚力、向心力，以职工良好的精神风貌，赢得企业良好的社会形象和声誉。坚持“以人为本”的原则，使企业文化建设为提高全员素质，调动全员积极性服务。豪华的装修，雄厚的财力，并不能解决企业发展问题，其关键还是人。发动职工全员参与企业文化的实践，应做到“三个满足”，即满足员工参与民主管理的需要，满足员工渴望成才的需要，满足员工物质文化生活的需要，以此适应职工实现个人价值和物质、精神需要的意向，创造一种适应企业发展的良好文化氛围。企业要不失时机地采用岗位练兵、技术竞赛、脱产轮训和党校、政校学习等形式，从政治、技术、业务上培训职工，进一步健全以基础教育、技术等级教育、学历教育为主要内容的全员培训网络和考核管理办法。同时，要开展各种有益于职工身心健康的娱乐活动，达到寓教于乐的目的，努力造就一支适应市场经济需要的思想好、纪律严、业务强、作风硬的职工队伍。
为了激发员工的创新意识和责任感，教会员工用商业头脑去思考工作，1998年，卡尔弗公司开展了一项活动，让员工总结“自己的经济价值”，就是用简短的话概括自己对公司盈利能力的贡献。比如一位在消费者服务中心工作的员工原本说：“我在数小时内礼貌而又迅速地对消费者的问题做出了答复”，但从个人对公司的盈利能力角度他则说：“我把和我交谈过的每一位顾客都变为了本公司的支持者”，这使员工认识到他们每个人都是公司成功的所在。口号、公司之歌与“爱”如果你是一家保守传统公司的新任CEO，发现公司甚至不允许员工在办公桌旁喝咖啡，而你天生一副开朗外向的性格，追求幽默、有趣，很想改变公司内部彼此隔绝、冷漠、强制的气氛，你最大的困难可能是对员工说明，玩笑幽默本身不是目的，如果公司业绩没有提高，不断地娱乐或聚会也会分散精力，妨碍取得业绩，甚至因为造成金钱的浪费而受到董事会的指责。许多企业的CEO还没有做好付出成本的准备。北京一家知名房地产集团去年在公司内部搞了一个“奖励购车计划”，只要销售业绩超过1000万元，就奖给销售经理一辆轿车。最后老板一看符合条件的人员名单有很长一串，很是吃惊，马上修改原来的标准，提高门槛。“朝令夕改”的企业文化获得的可能是短暂的成本控制，绝不能形成持久的激励作用。CEO如果能付出信任的“精神成本”，打破“凡事都要请示批准”的规矩，让员工掌握工作的主动权，就可以获得回报，固化企业文化。深圳东进通讯技术公司起初做流程管理的时候，业务人员请客户吃顿饭、喝杯茶、花销超过300元都要层层申请、审批，后来总裁从实际出发，提出“在特定环境下谁最有发言权，就由谁拍板决定”。原以为拿来报销的发票会骤增，结果并未如此，一线的业绩反而有了明显提升。
唯一不变的是变化本身。变是绝对的，不变是相对的，哲学的基本命题所有人都不陌生。但做为一个企业的基本文化理念，是变还是不变，如何变，变什么，现实中却仍然是个问题。我们接触和服务的多家大型企业，领导层对文化的重视与日俱增，但近来却频频听到具体文化工作部门的抱怨和困惑。集中的问题有三：搞运动。一个领导一个思想，随着领导层的更迭，企业的文化理念口号也随之变化，有时领导层调整频繁，文化理念、工作思路也如走马灯似变幻无常。没有长期规划，难以形成持续积淀，干部员工深受其累，无所适从。部门化。文化管理成了文化工作部门的事，绩效导向的整体氛围下，从上到下，更愿关注与绩效提升直接相关的业务工作，文化宣贯文化管理被边缘化，抽象上重视，现实中忽略。文化管理单纯成了文化工作部门的任务，难以推动，流于形式，雷声大雨点小。两张皮。文化理念与制度建设不统一，不匹配，不同步。文化软约束不能与制度硬约束有机结合，制度建设过程中不能体现文化导向，文化建设中不能以制度形式固化。说得与做得不一样，甚至相互矛盾。使得所宣贯的文化理念，在员工心中难以有公信力和权威感。这些问题的存在，势必会让文化工作形式化、表面化、功利化。尤其是文化理念的朝令夕改，对企业文化的建设与管理，伤害很大，影响深远。有必要在理论上、实践上深入探讨，寻找到适合中国企业体制特征的，切实可行的操作办法与运行策略。众所周知，企业文化的理念体系通常可分为两个层次：核心理念与应用理念。核心理念即企业的核心价值观和共同愿景，是指导企业成长的基本哲学和灵魂。应用理念是在核心理念基础上延伸出的，在各个业务领域的运用和表现，如市场理念、人才理念、服务理念等等。核心理念决定了一个企业精神层面的基本基因，决定了一个企业的社会属性和团队个性。
