不要离你的员工太远，抽出时间到你“大厦”的建筑现场看看那些辛勤工作的“工人”们，慰问一下他们，并适时地传播你的文化，这非常有效。通用电气在自己的价值观里，明确提出“痛恨官僚主义”，提倡管理人员深入基层，进行调查走访。前总裁韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。3.从领导做起：作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。有的企业老总问：塑造企业文化什么最关键？答案是：先把你自己塑造成为企业文化的楷模！一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者。他们的一言一行都对企业文化的形成和推广起着至关重要的作用。一次，我辅导一家企业做企业文化，他们老总说自己非常重视人才，希望企业理念在这方面有所体现。我们正谈话，恰好被安排面试的一个中层经理到了，当秘书告诉他面试者来了时，他却满不在乎地说：“让他再等半个小时，我有事走不开。”一件小事足以体现他对人才的重视程度了。企业的高层领导往往是各种理念、制度的直接破坏者，他们负面的言行对企业文化的破坏作用更大。4.从点滴做起：很多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业管理者，不管是高层还是中层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起。在思科，广泛流传着这样一个故事：一位思科总部的员工看到他们的总裁钱伯斯先生大老远地从街对面小跑着过来。这位员工后来才知道，原来钱伯斯先生看到公司门口的停车位已满，就把车停到街对面，但又有几位重要的客人在等着他，所以他只好几乎是小跑着回公司了。
这种完美的结合就要求员工有高度的责任心、事业心和螺丝钉精神，使企业得以长久发展。忠诚是指对事业的忠诚，强调个人对企业的忠诚，企业对社会的忠诚。它包括企业与人之间、企业与企业之间、企业与社会之间都需要培养这一信念。清华同方总裁陆致成说过，在一个企业中，针对个人而言，对企业做到忠诚、责任与价值等同，这句话听起来有点儿老，但这是一个非常严肃的话题，我们在企业里始终强调的就是责任。他说，人在什么时候最糟糕？就是别人都不信任你的时候，这时候你干什么都不行。要恢复人们对你个人的信任、对企业的信任，就必须强调对企业、对事业的忠诚。对于责任与价值，同方人有一个清楚的诠释，即你承担多大的责任，你就有多大的价值。个人在企业中的价值取决于他对企业所承担的责任，企业在社会中的价值取决于它对社会所承担的责任。用陆致成的话说，大家都在讲个人价值，企业也在讲企业的价值，那么个人和企业的价值是什么？就是其所承担的责任的大小。有人总说自己的本事很大，却什么都不干，这价值从何谈起？不承担责任，就没有价值。我们在企业里必须树立这样一种文化认同。同方非常强调责任意识，认为一个人的责任心、事业心最重要。在同方的文化中，忠诚、责任和价值等同。无论是个人还是企业，其所承担的责任越大，其自身的价值也越大。这不仅适用于企业内部、企业与员工、员工与企业、部门与部门、员工与员工之间的工作关系，而且适用于企业所涉及的一切领域：同方对股民、对政府、对商业合作伙伴乃至整个社会。“以人为本”的管理文化初，同方开展了一次规模覆盖公司全体员工的“共创同方路”管理与文化大型学习讨论活动。在这次活动中，员工都谈到企业的管理，认为管理的基本出发点是为了提高企业的运营效率。
企业文化的几种载体选择坚持灌输和潜移默化的引导，在企业发展的过程中建立健全企业文化，通过合适的载体使企业文化具体化、人性化、系统化。 最近和很多企业主的一次座谈中，说起企业文化，众多管理者、决策者的一致反映是企业文化是虚无缥缈的东西，根本不是一个企业的重心。可是当我们谈到可口可乐与音乐、百事可乐和足球 把企业经营和旅游结合,并且使旅游文化成为一个企业的特色,这并不是旅游公司的专利。实际上，目前企业的很多销售行为，都会自觉不自觉的和旅游靠拢，特别是购买产品中旅游大奖现象十分普遍。一般来说，销售到最终产生大奖的周期较长——这样做的好处一是对实际销售的直接刺激，又迎合了新世纪的旅游热，另外组团旅游的方式企业付出的实际成本并不高，还有就是企业实力和品牌的无形宣传。 如果把旅游作为企业文化的支撑，首先要建立全球的旅游关系网络，使组团旅游的成本降到冰点。然后在销售和服务过程中始终和旅游紧密结合，甚至旅游也是一个再次销售的过程——比如保健品行业的科普体验式营销，家电行业的工业园参观等，都是一种无形的销售方式。旅游文化的建立还有一个重要因素就是针对不同产品、不同人群的线路确立，确保旅游旺季对顾客的全心服务，使顾客在最好的季节看到最美丽的风景。 旅游文化还可以推出“故地重游”、“新婚游”、“生产基地参观”、“焦点追踪” 知青可以说是中国特色，也是可以借用的一股重要力量。 当年的知青如今年龄一般在50岁——60岁左右，大部分回城以后已经退休，是保健品行业、超市消费的准顾客。如何把知青文化加以发掘，是很多企业应该思考的问题。 青岛，南山百盛超市，一个面积不到3000米的小超市，按规模按位置都不占优势，竟然使沃尔玛、家乐福等企业感到无可奈何，其主要原因就是对文化的挖掘——特别是创立了堪称中国第一个“知青节”，给广大的知青一个交流的舞台，聚会的场所，许多失去音讯多年的知青在超市前抱头痛哭，同时把百倍的感谢回报给了企业，创造了中国超市的许多奇迹 书法、戏剧、国画……国粹艺术作为中国文化的优秀传承，已经超越了国界，成为世界艺术的重要组成部分。
对于单个企业而言，是先有制度还是先有文化，则和企业的实际发展历程有关。以海尔为例，在1984年张瑞敏接手海尔的时候，到处充斥着一种颓废的文化——员工领不到工资、人心涣散，在厂区打架骂人的、随便偷盗公司财产的、在车间随地大小便的现象比比皆是，之后，张瑞敏出台了海尔的第一个制度，这个制度只有13条，其中一条规定就是“不许在车间大小便”，可见，在这种情况下谈“创新”、“服务”文化明显不合时宜。从13条制度出发，海尔逐步完善制度体系并形成现在文化体系，并实现两者的结合，提出了著名的“斜坡球”理论，海尔也成为多数企业争相学习的标杆企业。以华为为例，“狼文化”一直存在于华为早期创业阶段，任正非在1990年就正式提出了“狼文化”这一概念，并在其早期的制度和政策中贯彻这一思想，如当时的华为市场部根据这一思想就提出一个“狼狈计划”——狼狈一片，一线的是狼，其他职工是狈，提供相应的资源，一线和二线紧密配合。通过不断完善和修正，到1997年《华为基本法》正式出台，标志着华为的“狼文化”体系正式形成，此时华为已经成为一个制度体系健全、文化特点鲜明的著名企业。可见，在企业的初期那一个时间点是先有文化、还是先有制度是无法给出明确答案的，去辨析也是没有意义的。但是，有一点是明确的，无论是先有制度、还是先有文化，在企业之后的发展中一定是企业文化和制度并存的，制度和文化是相伴而生。
