管理制度是企业文件外在表现形式之一，可是有些企业在制定管理制度的时候却往往忽略了正在孕育与培植的企业文化，造成了企业文化与管理制度的脱节。比如有一个百货公司，根据货物的类别下设了六个销售组。她的核心企业文化是“以人为本，沟通互动，实现员工与企业共同发展”。公司总裁要求每个组要将自己优秀有效的销售方法与其它组共享，通过沟通与互动来相互提高，进而提高整个公司的销售业绩。可是公司的考核制度是以小组为基本考核对象，奖励销售业绩优秀的小组，惩戒销售业绩最差的小组。结果如何呢？在公司组织沟通与互动交流时，每个小组都不将自己行之有效的销售方法分享给其它小组。销售业绩优秀的小组不响应企业文化中的沟通互动，是因为管理制度中的考核与竞争机制。所以，企业文化与管理制度的不一致，造成了企业文化无法推行。 最后，孕育与培植企业文化，必须做到企业文化与员工行为的一致性。员工行为是企业文化最表层，也是最直接的表现形式。尤其是企业高层领导者的行为，必须与企业文化相吻合。因为，员工总是将企业高层管理者视为楷模，员工仿效高层管理者的行为，以期得到更快更好的发展。比如说对于一家高科技创新型企业来说，她的企业文化应该是创新求异。如果企业的总裁对于下属的建议总是说：“你这个想法太离谱了”、“我们以前并没有这样做过”、“你的这个建议是不可能实现的”等等类似的话，用不了多久，企业所有员工的行为总则只剩下唯一的一条，那就是跟着老总的思路走，那里还能谈得上创新。因此，原本很好的企业文化，由于没有真正反映在员工的行为上而形同虚设。 企业文化是和谐的、流畅的、浑然一体的，是企业整体价值观的体现，而且看不出人工刻意雕琢的痕迹。对于企业文化，孕育与培植是关键。
大家都知道，我们的企业是一个被赋予使命的运作系统，同时也是一个价值系统，系统的良好运行带动企业的不断发展壮大。想到这里很多人会说，管理很简单，遇到事情就一次性把它搞通，搞懂，搞顺，这样管理部就好了，其实不然啊。我们的企业各种关系理顺是很必要，不要忘了，企业还是个价值系统，没有价值系统的企业，员工犹如行尸走兽，企业犹如“摩登时代”。企业价值系统的根源重在“责任”，因此我们构建责任型组织，责任型价值系统是必然。我们也不必大谈什么“企业文化”，打造“核心价值观”等花里胡哨的一些舍本逐末的东西，因为我们往往容易忘了本。 构建责任型组织迫在眉睫，企业责任无处不在。当然我们也不需要仅仅把责任象切西瓜一样切成几块，不多不少的分配到每一个的手上，我们需要的是一套责任的组织协调系统。责任无法穷尽，在责任与责任之间，存在着大量的共同责任、交叉责任和空白责任，我们必须设法协调和弥补，而不是放任自流或是试图穷尽责任。这样，“沟通”就不是可有可无的行为修养，而是每个人必须承担的责任。我希望有更好的办法，来解决企业“责任缺失”的问题。责任型组织的美好情景，是这样实现的。我们以企业组织必须的责任使命，确认并涉及企业组织的责任结构、部门岗位；我们为每一个岗位，确立其明确、清晰和有限的岗位责任；我们以一个人的“责任能力”为标准，来确认责任岗位的责任承担人；我们以完整有序、纵横交错的企业组织“责任链”，推动企业组织的责任使命实现和发展进步；我们以有效的“责任权重”的激励和处罚，来迫使每一个人承担起必须的责任；我们以培育企业组织的“责任价值观”，形成以承担责任光荣的良好企业文化精神氛围。所有的一切，始终围绕“责任”二字，并且永不丢失。
建立企业文化，必须使每一位权力人满意，他们包括顾客、员工、股东、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手，在这里我们仅讨论员工问题。企业究竟有没有把员工视为企业的权力人？我时常听到管理层讨论如何让员工努力工作，但很少听到管理层认真研究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺。如果你要营造一个使每一位员工都努力工作而不问报酬是什么的环境，那么你应该首先想一想，为此你对员工承担了什么？如果你要员工忠于企业，那么企业对员工的承诺又是什么？最近一人文艺单位咨询于我，如何建立一个内部劳动市场的问题。在演出团体内，有一些人员的艺术寿命比较低，到了35岁以后不能胜任工作，企业也无法安排他们，因此要成立内部劳动市场。我对这个企业的情况表示理解，但是我也不禁要问：“既然这些人的艺术寿命只有35岁，那么你为什么不在他们艺术寿命终止的时候已经造就了他们的再就业能力呢？”企业没有确保每名员工的受雇能力的责任。说得更实际一点，企业文化就是通过方针、政策、原则、制度所表达出来的企业核心价值理念。然而，许多企业所推崇的价值理念与他们所执行的规章制度是相互抵触的，有的甚至是背道而驰的。某企业集团提出了“泥饭碗”文化，本意是想建立一个能够使员工不断竞争向上的心理环境，然而又有哪个能人会珍惜这个“泥饭碗”呢！一句话，要想使员工关心企业，能够与企业同心同德、尽职尽责，最着急的在于员工能否分享企业成长所带来的好处。只有在这种企业文化下，员工才能树立积极的工作价值观，才能真正感受到成功的乐趣，才能体会出人格的被尊重，也才能表现出敬业敬职的精神，公司才真正被员工所热爱。企业文化的建立和重塑，是目前管理层最重要的事，是人力资源管理的核心任务，它关系到整个组织系统的运行和发展系统工程。
企业文化建设是一个长期的过程，不仅需要大量的投入，也需要一定的时间才能见到成效。有一个管理学家说，如果一个企业不超过七年，那就不要奢谈企业文化，因为它还没有度过生存期。这话未免有点偏颇，因为企业文化是与企业发展过程相伴的，只要企业存在了三两年，也就形成了企业自己特有的文化，并随着企业的发展而不断发展变化，或者推动促进企业的持续稳定发展，或者制约阻碍企业的持续稳定发展。如果自主实施企业文化建设，那则另当别论。问题是这种自主实施的企业文化建设往往也事与愿违。这首先是企业文化建设的方向失准，没有明确企业文化建设的管理作用，在企业文化建设实施过程中，没有把关注点聚焦于企业文化管理工具的功能作用的强化和完善上，而是赶时髦，做形式，作些自我涂脂抹粉的工作。或者急功近利，没有扎实地推进企业文化建设的耐心和决心，对企业文化理念体系作了一些整理、归纳、提炼和宣传工作，没见成效，就放弃了进一步的努力。要保证企业文化建设能起到推动促进企业持续稳定发展的作用，首先必须在企业文化建设的方向上明确，这就是强化文化的管理工具作用，并且持之以恒，不断优化完善。在建设实施方法上严格按照必须有的程序操作，不做偷工减料的事。而文人杜撰式企业文化建设、广告策划式企业文化建设、性质浮游式企业文化建设、形象装点式企业文化建设、急功近利式企业文化建设、Allkissme式企业文化建设等等都违背了这一点，直接是企业文化建设方向的迷失。下面分别作一讨论。文人杜撰式企业文化建设文人杜撰式企业文化建设，是指企业老板或高管把企业文化建设等同于响亮的标语口号的归纳、整理、提炼。所以，在他们眼里，认为只要找几个笔杆子，杜撰几段激昂响亮的文字，就把企业文化建成了，并且现实中这种形式的企业文化建设也最常见。
