尤其是对张经理新提出的营销计划，采取不合作的姿态，既没有好的建议，也不认真执行。不愿意配合新来的张经理。因此张经理为了完成公司下达的任务，就炒掉他们三个，空出职位来，重新招聘新人，严格培训，保证整个团队达成业绩。如果不炒掉他们三个，业绩完不成，可能还带坏了整个团队的风气，张经理自己的职位也不保，所以他作出这样的决策。对公司整体的业绩可能是有好处的。。另外一个方面可能是张经理上司的意思。大CEO考虑早就要裁减人员，尤其是三个老员工，因为他们已经跟不上公司的成长，但是一直没有一个合适的借口，以前的赵经理和他们的关系还不错。这次调走了赵经理，调来了张经理，他是刚刚上任的新手，没有以前的包袱，可以用全新的视线来看这个部门，可以做一些改变。于是在大CEO的建议下，他炒掉了三位老员工，他只不过是执行大CEO的意思而已。因为有的时候大CEO为了保持自己的形象，不好直接出面来做出“残酷的决策”。所以有的时候，我们看到一些职业经理只不过是一个执行工具而已，象 “一把杀人的刀”，刀杀了人，你不能说刀不好，而是追究用刀人的责任。说道追究用“刀”人的责任，到底炒掉他们三个是对还是错呢？可能他们三个在公司的发展已经到极限了，在公司只能挣一份糊口的工资，那么为什么还不马上离开呢？可能离开以后会有更好的机会和选择。“塞翁失马，怎知非福？”谁也不能断定。因此炒掉他们三个，对他们来说不能说是好，也不能说是坏。这个时候来评价这个经理的好与坏没有任何意义，所以，在企业中没有严格的好人和坏人的区别。或者说有很多人是因为职业的限制，职责的规定而成为“职业的坏人”。
美国排名最前的25家企业中80％应用这一理论。IBM、思科公司和英特尔都是应用这一理论的样板。通常说，企业间竞争说到底是人才的竞争。实际上这个说法并未说到位，往深说，应该是学习力的竞争，学习力对于企业来讲才是最重要的。 在考察IBM和思科公司时，他们介绍说，公司充分发挥网络作用，每个职工都有自己的网页，公司和员工可以随时通过网络沟通，从网上获得重要信息。公司还引导员工逐步做到工作学习化，学习工作化。员工可以在网上了解企业情况，找到自己所需的相关信息和知识。工作中可能遇到的各种各样的问题，可在网络里找到公司设计的情景题，有多种方案供选择。员工想提高自己，随时可以上公司网页，进行自助培训。页面上有详细的培训步骤。 具有团队精神是企业获得巨大成功的基础条件。IBM和思科公司推行契约式管理，为高级人才提供最好的发展机会和实现自我价值的平台，以“与员工共同发展”的企业文化和企业美好前景吸引人才，不断增强团队的凝聚力。他们强调“客户、员工、股东”三满意，在实现“客户利益最大化”同时，实现公司利益与员工利益“无缝对接”，极大地激发了员工的积极性和创造力。 应该说，未来中外企业在产品、技术和管理等方面的竞争将日趋激烈，中西方企业文化的较量也会日益凸显出来。卓越的企业家是卓越的企业文化的人格化。企业家作为企业文化的第一设计者，其素质和决策力越来越重要。目前，我国还缺少世界级的知名企业家和产品，在打造独具特色、世界领先的企业文化方面也有很大差距。诚然，我们应该学习、借鉴包括美国在内的世界上任何国家的先进经验，但不能照搬照抄，而应该在学习、借鉴中扬弃和剔除不宜于我们的东西，创造出适合我们国情、具有中国特色和力争世界领先的企业文化，打造出世界级的中国企业家和名牌产品。
民营企业的企业文化建设误区随着中国经济的不断发展，中国民营企业不断壮大，实力不断增强。他们的目光更加远大，开始直面国际竞争。面对着市场竞争模式的变化、人才结构的变化，他们的管理模式已经开始从传统型向现代型转变。他们也认识到企业文化在经营管理中的重要作用，着力于建设企业文化。但是，在民营企业的建设企业文化过程中，往往存在四大误区。 民营企业企业文化建设误区： 1、 企业理念作为企业文化–墙上的企业文化； 到底什么是企业文化？理念、愿景、使命、价值观、核心竞争力？还是企业习惯？还是应该深深根埴于员工的思想和行为当中，是符合市场竞争要求的行为习惯。其实，企业文化是个丰富、完整的体系，更重要的是符合竞争要求的企业行为习惯。在民营企业做企业文化调研的时候，发现有些民营企业的企业文化体系很不完善，仅仅停留在企业的远景规划层面。 例如企业愿景：在XX年，成为XX规模XX排名的企业； 企业使命：振兴民族经济（或者科技）； 企业精神：拼搏、进取； 核心价值观：团队。 这些民营企业的企业文化体系往往到此为止，没有下文，都是企业未来的事情，都是追求的目标，没有足够的凝聚作用，也没有现实的操作价值。难怪民营企业的员工认为：这样的企业文化都是挂在墙上的企业文化。 2、 简单借鉴先进企业的企业文化–别人的企业文化； 民营企业家是很有抱负的企业家，他们在摆脱贫困，积聚财富之后，目光逐渐扩展开来，开始效仿全球范围内（或者全国范围内）的先进企业。学的最多是青岛海尔集团，许多民营企业前往海尔参观学习，回来写报告、写参观感受，但是，就是没有办法学到家。 为什么？ 因为你没有海尔的发展历史。每一家企业都应该有自己独特的企业文化，是根埴于企业发展历史当中的。
企业的中层文化实质是企业的运行机制或经营管理模式，而不仅仅是指企业制度本身或制度形成和执行过程中所体现的文化，即制度文化。 正确认识企业制度与中层文化之间的关系，有利于我们在企业文化建设过程中，避免将中层文化简单归结为制度文化，从而把构建中层文化的重心放在审视和完善运行机制上，而不是仅仅停留在企业制度上。在企业文化建设中，我们要把适合企业生存发展的运行机制尽可能全面而及时地体现到企业制度中去，而不是仅仅着眼于完善和健全企业制度本身。 最后，企业制度归根结蒂还是受到价值理念的驱动与制约。不管人们是否认同企业制度是企业文化的一个构成部分，也不管企业制度是否真正体现一个企业的真实文化，企业制度的形成与变化均源于企业对制订和修改制度的某种需求，这种需求正是企业价值理念的一种具体表现，正是因为企业认为制订和修改制度有价值，才会去制订与修改，至于价值何在，不同企业有不同的认知和理解，这些认知与理解也是企业价值理念的一个构成部分。反过来，不同企业对制度认知和理解不同，又会使完全相同的制度出现不同的效果，这些也是企业价值理念使然。 认识企业制度受制于价值理念，我们就能真正理解价值理念才是企业文化的核心，在企业文化建设过过程中，重视确立适合企业生存发展的价值理念至关重要。（包亚红）
