渠道方面，可以是刊物、电视、网络、座谈、论坛、比赛、游戏、文艺、展示会等等，每个人都可以想出更好的办法来丰富这些沟通渠道和载体，这些事情能把人们从固有工作的轨道中解脱出来，”消除常规工作的紧张与拘束，使人在工作之余，能将精神重新振奋起来，有调节和充电的功用，而且还含有一种建设性的或创造性的元素”。信息传达方面，责任很重大，从上往下传信息，根据企业情况，正确倡导什么、传播什么，；从下往上传信息，员工的信息到底是什么意思，别搞错了，以偏概全、以点概面都要不得。企业方面可以提出企业理想、企业观念、企业道德等等并有效地得到理解和贯彻，员工方面可以有效地表达自己的意愿，并能得到合理的解答和较为满意的回应。企业文化产生功用的主要特点是陶冶和薰染，这也区别于物质性工作和制度性工作强制性和约束性的特点。这样我们得到企业文化工作的几个基本原则。第三个问题，企业文化工作怎样评价。 这是说企业文化工作的效果问题。做了半天，企业文化是否起作用了，对企业的经营发展是否产生好处了，企业家和员工们的日子是否减少了很多郁闷、增加了很多快乐，工作效率是否提高了。这可以对企业文化进行评估。评估就要有标准。我想有这么三个标准可以作为衡量。一是对待企业内部非原则性不愉快事情的态度。是一点小事就弄得满城风雨，还是能开诚布公，良好解决。二是对待本职工作之外的事情的态度。是事不关已、高高挂起，还是主动协助，积极帮忙。这是制度管不到的，很说明问题。三是看对企业未来的发展是否关心。是现实得很、做一点算一点，还是事事能从长远考虑，关心企业就是关心自己，关心未来发展就能同舟共济。 就这三条，标准多了也麻烦。看一个企业员工的这三点，就知道这个企业的文化行不行。
企业文化是一种与民族文化、社区文化、政治文化、社会文化相对独立而存在的经济文化，反应的是企业经济组织的价值观与目的要求，以及实现目标的行为规则及习惯。先进的企业文化，它必然会深刻地影响着所有成员的思想、意志和行为，像呼吸一样促进组织自然新陈代谢，像血液一样渗透到团队的骨子里，真正成为企业的行动指南。可以说，卓越的企业，必然有已经成形的先进企业文化体系；没有先进企业文化体系的支持，肯定不可能成为卓越的企业。有人以为，企业文化就是指已经文本化的一系列文件及规范化的形象元素。譬如，上个世纪九十年代，国内很多企业就开始了引入CIS设计，统一了VI、BI、MI等元素，充分地体现在了很多与公司相关的产品、内外部宣传资料以及厂区的规划、包装和设计等方面，当然也会涉及到对员工的常年教育与培训。我们认为，国内企业与现代国际企业最大的差距，依然在于管理，而不是技术和资金等。基于这一原因，也直接导致了本土轰轰烈烈的企业文化建设演变成“形象工程”，仅仅停留于表面，成为一种“洋气”的摆设。实际上，企业文化体系由“精神层、制度层、行为层和物质层”等四个部分组成，前面的理解，只是讲到了企业文化的皮毛。在我们看来，企业文化最核心的内容主要集中于“精神层”，它包括“企业使命、企业远景、核心价值观、经营哲学、管理理念”等，后面的“制度层、行为层和物质层”都是围绕着“精神层”服务，保证“精神层”能够很好地引导企业的健康发展。那么，要让企业文化在国内企业里产生真正的作用并体现其应有价值，需要注意做好哪些方面呢？一、先进企业文化建设，需要老板高度重视，但注意不要将企业文化演变为“老板个人文化”或“独裁文化”。我们应该不断对现有的企业文化元素进行梳理和提炼，同时也要不断引进外部智慧资源和启发内部资源资源。
对于创业期的企业而言，企业老总往往没有理解文化必须根植于管理，所以导致文化与管理“两张皮”，互相不统一，很多企业的文化建设“神”与“形”不合，悬在空中。比如我们曾经接触的一家企业，他们是有政府背景的开发投资公司，成立2年多时间，管理层大部分都是从原来事业单位调过来的，公司老总是个雷厉风行的人，想法很多，用下面人的话说就是“一天一个主意”，很难跟上老总的思维，但老总感觉下面的人都无法理解他的想法，都不得力。按照老总的想法，企业文化要服从于市场开发，高层都在找项目、谈项目，没那么多时间做企业文化，因此让人力资源来负责这件事。但人力资源部也对企业文化不是很了解，而且人力资源部还负责了很多党政工团的工作，最后整个企业的文化就只有企业精神“团结、务实、创新、高效”。但是这家公司“真实”的文化是什么样子呢？就拿“团结”来说，对于这样的一家刚刚创立的公司，业务模式还不是很成熟，部门定位还不是很清楚的情况下，就更需要各部门负责人发扬团队精神，但实际并非如此，部门之间的扯皮现象严重，都怕承担责任。比如，公司原来的绩效考核很不规范，后来请了咨询公司重新设计了以目标管理为核心的绩效管理办法，但是在具体分工上引起了纠纷。人力资源认为，既然目标的制定和分解是战略规划部的工作，那考核也应该他们来做，总经理办公室负责考核的监督检查；但战略规划部觉得考核根本就不是他们的职能，应该由人力资源部和总经理办公室来协调管理；总经理办公室又觉得既然目标的制定和考核自己都不参加，那为什么又要参与监督检查呢？三个部门都不愿意承担责任，结果吵来吵去，最后老总拍板，定在人力资源部负责总体考核的实施与管理。虽然老总定出了这样的决策，但是由于部门之间沟通不好，缺乏团队精神，后来在实施中还是经常为目标的制定、分解与考核吵来吵去，既应该了公司的业绩，也使公司“团结”的企业精神成为一句空话。
企业文化不只是领导者的文化企业文化不只是领导者的文化。这是因为，文化有四层次，即民族文化、组织文化、群体文化和个人文化。这四种层次文化是相对独立和相互依存的。企业文化属于组织文化的范畴，它不等同于某些领导者为企业所设计或所倡导的企业内的文化，更不是那些贴在墙上或挂在嘴边的标语或口号。 著名学者施沃茨（H.Schwartz）和戴维斯（S.M.Davis）认为，企业文化是一个公司全体成员所共有的信念和期望的模式。“期望的模式”应该包括心智模式和行为模式。领导者所倡导的文化在没有得到组织成员认同和接受之前，那只是一种个人文化或群体文化，而不是组织文化或企业文化。企业领导者所倡导的观念、信念、价值观、行为风格等文化因素要真正成为企业文化，需要得到企业绝大多数甚至全体员工的认同和履行。因为，文化是一套隐含的或内隐的假设体系、标准化的操作程序、潜移默化的行为方式。企业领导者所倡导的文化要真正转变为企业文化还有一段漫长的路要走，因此，决不能仅通过几次演讲、会议或贴几张标语、喊几句口号就能完成的。因为，人的意识具有主观能动性，员工对文化具有自主选择性。 企业文化是企业全员的文化，必须有一致性的文化。领导者的企业文化有时是片面的、偏激的，代表不了全体员工的文化，自然不会被大家所接受。在一个单位内，企业文化建设不能各自为政、上下混淆、理论不清，在不同部门形成不同的“文化”。 盖洛普曾经对一家零售企业做过一个员工工作环境的调查，结果硬件完全一样的A店和B店绩效却有34%的差异。这说明，CEO或者上司要求员工按其意志和目的来工作，容易引起误区；如果按领导者的出发点考虑企业文化建设，企业文化就会成为领导者的武器，成为广大员工的武器，企业就会产生出良好的结果。
