启动阶段
组织年龄可以被分为四个主要阶段。其中的第一个就是启动阶段。（格雷纳将其称为“代理”，但比较起来“启动”一词更容易让普通人理 解）。这时，组织还没有建立起任何自有系统、内部规程以及除了首席执行官以外的常规职位。由于不存在人力资源部，所以考核之类的工作也就不会出现。这就是 创业者往往会吹嘘自己不需要应对“管理方面的繁文缛节”的根本原因——毕竟，所有要做的就是完成相关工作。谁隔废物筐最近就在装满了或者发出臭味的时间倒 到垃圾站里。公司的生死存亡取决于销售状况以及银行的贷款。当亚马逊（AMZN）处于该阶段的时间，每完成一起销售都会敲钟进行庆祝。尽管这样的做法非常 有趣，但人们最终也会产生厌倦——这就如同第一阶段本身的性质类似。整体架构中缺乏未来情况的可靠预估。
毫无疑问，启动阶段将在格雷纳称之为“领导力危机”的情况出现时结束。不论一个人是多么聪明，都不能做到操纵所有一切。缺乏内部系统就意味着成长中的业务团队不能有效开展工作。每一项工作都必须从零开始。没有包括休假到绩效评价在内的基本客观标准会让工资待遇之类重要事务的处理过程看起来非常任意。
专业时期
在经历过这样的危机后，组织就会进入到了被称之为“功能化”的第二阶段。这时间，核心的关键问题就变成为专业化程度了。在接管易贝 （EBAY）的时间，梅格 ?惠特曼所带来的秘密武器就是作为法律以及市场营销专家而获得的深厚经验。在第二阶段中，组织所强调的关注重点将会是工作效率、业务秩序以及依靠专家作出 优秀的决定。因此，内部将只会设置一名总经理，这就是首席执行官。关键性岗位则会有“运营”、“财务”、“市场营销”以及“法律”等等。
该阶段的终结通常是由于功能型公司发展速度减缓所造成的。试图对新市场进行开发就属于可能的原因之一。举例来说，如果一家美国公司希望 进军亚洲区域的话，就意味着需要所有功能部门（市场营销、运营、财务等等）的主管都表示同意，而他们对于进入未知领域并不会抱有足够高的热情。实际情况甚 至有可能会变得更坏，这样的做法或许会导致知识缺乏之类的问题暴露出来，而技术为王则正属于人们在讨论时希望避免出现的情形。
对于公司来说，确保能够继续发展的关键就是某些看似微小但在今后几年将会产生巨大影响的措施。它通常会出现在首席执行官宣布所有员工都 需要向新岗位汇报的时间。对于总部设在美国的公司而言，该岗位通常会被称为“美国总裁”。首席执行官会宣称，大家一点也不用担心。对于所有人来说，现有位 置并没有降低；原因就在于首席执行官依然会负责所有的工作——不仅是首席执行官，而且也会是“总裁”。实际上，逐步扩大的麻烦制造者将会出现在另一个新设 立的岗位上。它可能会被称作“亚洲总裁”，或者类似微软早期曾经设置过的“视窗”主管之类岗位。无论公司是选择依靠地域还是产品情况来设置具体岗位，对未 来发展方向都会带来很大的影响。毕竟，这就意味着问题的核心部分已经变成了业务增长速度，而不再是专业技能了。
自由成长时期
发展的第三阶段就这样到来了，它将被称为“分权阶段”。现在，公司内最热门岗位就变成了一个事业部的管理者。毕竟，这就意味着自己可以 拥有专属的业务人员。并且，尽管对于公司领导来说，其它事业部表现差劲可能不会属于好消息；但对于本部门来说，这就可能是天降福音了，毕竟这就意味着我们 可以在各事业部围绕最优秀人才、资源以及关注焦点进行的激烈竞争中获得更大优势。这时间，公司中最流行的词语就会是“做计划”，也就是如何打动其它人。随 着公司在第三阶段中持续发展下去，事业部的数量将变得越来越多。每个事业部都会拥有自己的专有系统、内部流程和做事方式，并且开始变得与公司几乎没有实际 区别了。不过，缺乏效率还不会成为主要问题，原因就在于发展速度依然是足够快的。现在所采取的发展策略实际上就是尽力获取更多的地盘。获取客户才是重中之 重的工作——成本方面的问题可以留到以后再担心。
二十世纪五十年代的时间，通用汽车（GM）就达到了事业部制公司的顶峰。很多曾经在宝洁公司（PG）工作过的人也应该还记得事业部横行 的日子。不过，究竟什么原因让事业部制开始变得不受欢迎了呢？真正的答案就是：竞争对手迎头赶了上来，并且消费者也开始希望能够获得统一的体验。大家可以 想象一下，如果苹果（AAPL）采取事业部制的话，会出现什么样的问题。消费者在中国购买的IPAD与在纽约购买的截然不同会是何等可笑的情形啊。产品甚 至可能会采用了不同的名称。由于地区之间存在差别，所以仅仅依靠品牌不可能打动任何人。情况甚至可能会变得更糟糕，人们可以想象一下如果IPAD的成本变 成现在的十倍会是什么样的情形；而造成这种问题出现的原因就是IPAD事业部将不得不建立自有的制造、库存控制和人事系统。
对于组织来说，从事业部制度成功过渡到下一阶段会是非常艰巨的任务。即便绝大多数巨型公司都不能做到全面有序地完成，经常会出现拆了东墙补西墙导致灾难性后果发作的结局。
欢迎进入矩阵
如果过渡确实成功完成的话，公司就可以进入到被称之为“矩阵”的第四阶段。现在，人们已经认识到传统分散模式不再能够发挥有效作用了。 亚马逊就依然津津乐道于欧洲某国的一位消费者希望订购产品却被通知无法完成的旧日子。而与此同时，欧洲其它国家的朋友却可以轻松获得需要的产品。造成这种 情况出现的根本原因就是，尽管产品本身没有任何区别，但不同的配送中心之间却没有进行有效沟通。
而在矩阵模式下，所有配送中心的负责人不仅需要向地区领导汇报，而且还应当致力于客户服务水平的提高以及配送成本的降低等方面的工作。 这时间，公司中最新的流行语就变成“服务共享”。它意味着，尽管公司在地方上可能存在有不同的产品线，但依然要共享人力资源、技术、财务等方面的后勤支 持。《上班一条虫》中的明星就抱怨过自己有六位老板，造成这种情况出现的原因就是他所在的公司采取了矩阵模式，该岗位需要向六名不同的领导汇报。这是一点 也不夸张的事情。我就见过需要向十二名甚至更多领导汇报的员工。
对于组织来说，尽管矩阵可能会成为最有效的模式，但也要意识到通常情况下的承诺与现实之间的差距会属于差别极大的情况。矩阵中的大多数 人之间都不会有很好的沟通。他们将建立起孤岛或封地，并拒绝共享信息。领导者不觉得自己能够做主，原因就在于员工之间在利益方面会出现激烈的相互竞争。不 过，如果公司可以发挥出矩阵带来的优良效果的话，飞速发展就将是几乎不可阻挡的情况。原因就在于，这样就可以利用到巨型公司在地方上的所有资源来完成指定 工作。
