撒豆成兵，工业品企业最拿手。客户数量有限、单台价格高、购买频次高，这三种情况下，营销系统最为薄弱，销售重心落在个人身上，营销系统顶多是搞个展会、办个活动、印个画册的杂货铺。轻系统、重个人，轻规划、重行动，是工业品企业营销系统的通病。不愁销的日子，逝去了；靠价格赢天下的机会，也无影踪了。
一个篱笆三个桩，一个工业品企业的营销系统，则需要在销售目标、销售流程、大客户营销、市场部等四个块面上，练就你的规划、执行和管控能力，然后呢，还要在管理思维上破除狭隘的筒仓主义，并想尽办法增进营销系统的活力。
内部营销、外部营销和互动营销，是工业品企业营销系统的三个有机组成部分。1）内部营销靠领导的吹与锤。大会小会吹风，鼓励部门负责人要精诚团结，要心胸开阔，要有大局观，拧成一股绳服务好客户。先吹风，再锤人，老不听招呼的就给点颜色看看。
2）外部营销靠业务员的腿和嘴。真羡慕业务员，做着不掏本钱的经销商，两头吃回扣，能来事儿的老手，赚得比中小经销商还多。
3）互动营销靠网络的土与匪。成立一个网络直销部，竞价排名获取客户点击流量，大方一些的企业，潜在客户信息交给经销商，小气一点的企业，则交由地面销售人员跟进，利润装进自己口袋。工业品营销系统的三种营销，也就是外部营销有点动静，而内部营销和互动营销无实质进展。
缺少营销系统的工业品企业，核心竞争力，就只能停留在战略规划的纸面上。内圣外王，是中国人性竞争力的古训。若是用到企业上，外王，可以理解为业绩为王；内圣，是否可以解释为系统制胜呢？叶敦明认为：产品别人能模仿，技术花钱能买到，规模胆大就出手，而只有将销售、营销和管理融为一体的企业，才拥有核心竞争力，不惧模仿，不怕追赶，唯有在创新中不断自我超越。
销售目标分解，迈向聚焦与聚合之路
企业经营的使命，现实点就是多销售、多赚钱，而其他的股东回报、员工幸福和社会满意，都是在此基础上。一个不赚钱的企业，是不道德的。有些工业品企业，动不动就拿民族气节、国家命运说事，仿佛他的企业不存在了，整个国家的经济就会停止发展。要知道，那么多资源才垒出这么一丁点成就，若是他自己投资，打死也不会干的。
天津的一家消防给水企业，每年制定销售目标时，都搞得人仰马翻。销售人员尽量往低处报，而高层则是用往年平均业绩加上增幅，相持不下时，王大老板终于出场了。王老板，销售出身，自认为对市场最有发言权，他先是挥舞着奖金的胡萝卜，然后委婉地晃动了一下惩罚大棒。
于是，销售人员口服心不服地接受了公司划定的销售目标。于是，强行制定的销售目标，先是遇到销售部门的讨价还价，进而是生产采购部门的掣肘，最后以妥协收场。信誓旦旦的销售目标，业已面目全非，没有信仰和坚定决心的销售目标，说它是数字游戏也不为过。
销售流程规范，效率与效益兼容并蓄
江苏中部的一家亚克力企业，年销售额3亿以上，规模国内排名前三甲。从作坊小车间，到今天的二期现代化流水线，企业景象日新月夜，成了行业中的标杆企业。而其销售管理，还是当初能人承包制的变形，分公司负责人独揽大权。
客户是自己打拼的，当然要牢牢捏在自己手中；而且，分公司营销规划和销售策略，书面上报的，与他们心中所想、实际所干的，是两个不同的套路和打法。总部营销中心，以及两个大区总监，浮在销售流程管控的表面，业务的主导权和管控权，都得看分公司负责人的脸色，因为，他们才是销售的第一责任人。
也就是在分公司销售目标感到难以完成时，分公司负责人才笑脸相迎总部大员，图的就是额外的营销资源，比如特惠的价格或支持政策。而今，这家企业的产能翻了一番，而销售增长最大速度只为15%，内在压力无法消融于有张力的销售流程中。
在相对时间和地域内，销售流程具有动态中的稳定特性，一群人、一堆事，是有规模可循的。销售流程规范，简单点说，就是销售从开始到结束的关键节点、事项、标准、里程碑（成功与否的验证）、奖惩、支持条件、管理手段的一致性过程监控。说到底，就是用个人的自由度，换取集体的自洽度，给企业一个相对可预期、可控制的销售业务运行保障体系。
工业品营销教练叶敦明发现：习惯于经销商跑货、业务员跑路的工业品企业，一时半会还难以接受刚性的销售流程规范，总觉得头上戴了个紧箍咒。因此，销售流程规范可以抓大放小，先让销售活起来。然后，再一一推进更为细致的管理规范，效果看得见、每步都不难，推行的阻力自然就小很多。销售流程规范，规划上要面向未来、面向整体，而执行上则可以步步为营。
大客户营销，猎手、渔夫与农民之分
对于一些客户数量有限、交易量大或持续时间长的工业品企业而言，大客户营销好比王冠上的明珠，资源为它特用、人员为它特配、政策为它特设，期盼几个客户能够全面带动销售好转或上升。大客户营销，最忌讳的就是不聚焦，本来就稀缺的营销资源若是赌不赢，就会全盘皆输。
人人都想摘得蟠桃，可往往到手的却是烂桃子。大客户营销，鲜亮的成果，过程却是寂寞的，只有意志坚定、行动敏捷、头脑灵活者，才能享受这鲜美无比的蟠桃盛宴。猎手，渔夫，农民，是三种惯见的大客户营销做派。猎手，招投标在行，竞争手段丰富，喜欢一枪命中，做一个客户吃三年的投机心理颇重；渔夫，善织关系经营的大网，人际上的见招拆招功夫惊人，圈子里关键人物变动，都会让他从头再来一次；农民，抬头看天识风雨，弯腰把土知肥瘦，好产品做种子，好经营做肥料，好机制做土壤，秋实的梦想，早已在春种时刻起飞。农民式大客户营销，追求从小到大的培育，不贪图一口吃个胖子。广阔天地，大有作为，就看你如何作、怎么为。
工业品企业市场部，玩转剪刀石头布
上海，500强工业品企业云集，有市场部的企业比例也相对最高。一次聚会中，发现市场部经理多是巾帼少须眉，主要职责也就是展会、技术会议、新闻发布、画册设计与印刷，品牌物料占了工作大头，并没有深入到企业营销系统的规划、决策与指导过程中。说是市场部经理，其实只是品牌物料与活动外包主管。外资工业品企业的营销决策权，在大中华区总部，或是在几个高层手中；而民营或国营工业品企业，设立市场部的并不多，职能也限定于销售的支持部门。混得差的市场部，仅存的决策建议权都被剥夺了，只剩下埋头写写画画，或是电话指挥广告、公关公司干活。
市场部，表面上是老板的决策智囊，可很多老板总是盯着细节与结果，对战略决策兴趣不大，或者化大为小，将战略拆解成鸡零狗碎的战术执行，雄心勃勃的市场部成了无用武之地的“灰心英雄”。市场部经理应该学学诸葛亮，尽管是用三分天下的宏图大略征服了刘备，可要是让关羽和张飞服气，那还得靠博望坡与樊城的两把火。市场部，也得会烧三把火， 这就是剪刀石头布的价值递进。
首先，用“剪刀”撕开一个口子，迅速出业绩。
其次，用“石头”打开一片市场。这个石头，该是什么样的呢？它最好是一个畅销新产品，一个区域拓展策略，一个行业开发方案。尽管这些石头好比剪刀复杂一些，可是也能在半年内见到效果，而且过程中的前进状况也是一目了然。
布：构建营销体系，流程运转自动、组织协调自如。手中的石头多了，市场部就能有不错的内外在气候，可以考虑战略布局与业务格局，这就是“布”，横扫一片的大效果。
破除筒仓主义，新建倒三角价值体系
工业品企业，营销只有在老板亲自过问下，才有权利指挥生产、研发和供应，否则，只能担营销大任，并无资源调配权利。资源向内倾斜，憋在一格格筒仓里，远离市场客户端，造成了大企业、小市场的逆差。筒仓效应，也称谷仓效应，据百度百科所述，它是指企业内部因缺少沟通，部门间各自为政，只有垂直的指挥系统，没有水平的协同机制，就象一个个的谷仓，各自拥有独立的进出系统，但缺少了谷仓与谷仓之间的沟通和互动。这种情况下各部门之间未能建立共识而无法和谐运作。
破除筒仓主义，先是要将主导权往市场端倾斜，进而是内部价值链与利益分配机制，最后就是构建客户导向的全新战略与价值观。
1）主导权往市场端倾斜，好钢用在刀刃上，资源效力就会更高。一些民营企业，老板兼任营销总监时，销售效率与市场开发，像是打了鸡血，立马好了起来。老板以为是自己领导有方，其实这是典型的“老板效应”，老板重视的事情，大家自然支持。老板在营销部门泡久了，资源投入没了初始的聚集效应，激情转冷为懈怠，营销加速度顿时锐减下来。老板的决策权，单独是救不了营销的。而只有营销主导权，落在业绩主战场与主要人手中，资源才能发挥产出的杠杆力。
2）内部价值链，就是算清产品或服务的增值点，以及增值点对应的部门或人员。而利益分配机制，则是论功行赏，不搞平均主义。梁山好汉的有福同享，摇身一变为西餐的各吃各，同在一桌坐，吃喝大不同。
3）客户导向的全新战略与价值观，则是破除筒仓主义的终极力量。客户导向的战略，就是竭尽所能为客户创造更多的附加价值；客户导向的价值观，则是真正对客户负责，在做决策时能够排除过多的非客户因素的掣肘。国内工业品企业高层，困在工厂繁杂事务的围城，情感上远离客户，智慧上俯视客户，企业战略多是自己的雄心壮志，难让客户兴奋，价值观多是自己的事业理想，难让客户认同。
工业品企业，研发与生产供应体系，也许领先于消费品企业。而在财务管理与营销系统上，则远落后于消费品企业。财务管理，停留在会计层面上，居然还以扣留客户款项而邀功领赏。财务，要参与到产品定价、售后成本计算与控制等营销活动中，才能让资金的血液畅通起来，为营销系统注入更多的活力，从而极大增强工业品企业的竞争力。
