跟着一个有激情的领导，不但意味着有美好的现在，而且还意味着有美好的将来，因为激情让职业经理人做事更有经验，更有活力。因为生命的本质就是趋利避害。
让激情与效率同行
“经验让我做事有底气，让我更有激情。”微软公司创始人比尔。盖茨非常强调：“激情不但能激发120%的潜能，而且对优秀职业经理人来说，衡量他是不是把这个企业做好，一个很重要的指标是，他是不是能把员工的潜能发挥出来，而且不只是100%，而是120%调动起来。
激情是微软的企业文化的核心，因为有了激情，才可以把你做成120%.你的企业文化是什么，以人为本也好，科技创新也好，但都不是从管理学的角度，管理学的角度应是激发人的潜能。激发人的潜能的本质，应该是激发你的激情。在内部管理当中，我通过理性的管理模式，或者通过规范的业务模式，这是纵轴，加上横轴，也就是企业文化，是激情。这两个我合起来用。光有规范你只能达到一个面，如果把规范同激情相加，这个面就最大了。
落实到做法上，我划一个圈子，就是给你指一个方向，你别绕过圈子，绕过圈子就是你的不对，但圈子里面的，你怎么做就是你的事情了，你可以超强发挥，我是通过监督机制来规范你。不然，我只是整天喊，你是感受不到实际效果的，也没有力量的。所以说，激情与机制是映射的过程，相互支撑的。
对于一个部门来说，不需要一个人来创导一种文化。如果在一个亚洲区，我是市场部的总监，我来倡导一种激情的文化，我是推不下去的，我也不会来推，因为周围的人没有激情，我有激情，火烧起来，周围的人会拿水来浇的。所以我不会鼓励一个部门的经理来倡导一种激情的文化，必须是一个企业真正的领导者，才有可能把这个激情给做起来。但部门经理对激情的推动起很大的作用，如果周围的人都很有激情的话，他可以通过自己把他所在部门的员工的激情提高到一个更高的高度。
让传递给团队的激情，落实到行动上去，变得实用，是很多领导人难解的问题。事实上，在这个问题上，领导者考虑最多的是结合公司的机制与远景。
一种通行的做法是，根据公司实际需要，领导者必须要有远见，并要不断为团队指出方向，在这条路上团队成员尽可以发挥。
在这点上，林顿。约翰逊深有体会。前不久，微软（德国）在公司内部成立了一个新的部门。林顿。约翰逊感到伤感的是，与周围部门相比，这个部门的激情缺乏，行动无力，因为他们认为微软有主流的业务部门，他们只是配角。
林顿。约翰逊就把他们请到他的办公室，从三方面与他们进行面对面交谈。首先批评自己。他认为自己没有把他们定位好，也没有时间跟他们探讨这个问题；然后提出要跟他们一起解决问题，“我把你们的顾虑全部消除掉，让你们重新起跑，起跑时，我要告诉你们，你们的方向在哪，而且这个方向是你们可以达到的”，最后林顿。约翰逊给他们打气，让他们有成就感。“如果做成功了，这不仅是你们的成功，而且会带来或者改变整个微软（德国）新的业务模式。”同时他承诺，如果你们在工作中，碰到任何问题，他将成为他们最有力的支持者。如今这支团队正兴奋地全身投入他们的工作。
对于激情，约翰。钱伯斯的经验是不停的影响，“就像煲汤一样，慢慢熬，最后把你熬得激情的香味很浓，你的行为就会发生改变”。
在约翰。钱伯斯印象中，他团队当中的研发副总安德鲁。杰克逊，个性非常强，在看一些问题的时候有强烈的个人色彩，也是一针见血。当然对这种性格，了解他的人就比较好接受，不了解他的人就觉得他这个人特别冲。针对这种情况，约翰。钱伯斯就不断地利用自己做事的激情感化他，指出个性没有好坏之分，不能因为某个人有个性就否定他。但建议他要更多的站在对方的位置思考问题。现在，安德鲁。杰克逊这个“汤”煲着煲着，味道就变浓了，他在做公司的过程中，变得接纳、开发和包容了。
团队激情变为实干精神，是激情型领导者企盼的。对他们来讲，其实最重要的莫过于将传递给团队的激情，转化为团队成员的内在驱动力，并获得最大的释放。
激情的力量
激情是大家认可的一种力量，SAP的管理方法就是目标管理方法，这是公司的大方向，我希望你能走到那边去。至于怎么走，随便你，你绕地球走一圈过去也行，抄近道也行，都要靠自己很有激情地创造性地去做，我们都没有具体规定。很多人都以为像我们这样大的国际性公司肯定很规范，但在实际的创造性活动中，是没有规范可言的，因为它前面没有可以借鉴的例子。这在类似的企业里是一个比较普遍的现象，其实这样做，我们的制度也在不断地完备。
犹如一个硬币有两面，激情也一样。它是个好工具，但同样也是个隐性的危险工具。与这个相对应，激情领导所产生的效应也有正负值之分。就正值而言：
跟随激情型领导者，可能大家都会觉得前途是光明的，都能积极投入自己的工作；
上行上效，每个人都在自己小范围内作激情领导，成为组织发展的动力。
与正值遥相对应的负效应的表现是：
团队作用淡化，形成一元化领导，出现个人独裁现象；
大家管理特别多，事情做得特别的，没有体系，容易混乱；
激情领导并不适合组织的管理岗位，也不是所有的人都要去做激情领导，高层与其层职位本身就不一样，领导方式就应该不一样，你无法无能为力描绘在的前景，这种情况下，组织的踏实的工作作风与风气就减弱了。
负效应作用的放大，会引发潜在的领导力危机。吴维库提出了他的观点：
由于下属害怕敬畏领导者，就不敢再提负面意见，认为自己只能有听的份；
由于渴望得到高层领导者的接纳，所以不可能提出任何批许；
由于对高层领导者，就产生一种幻觉，他不可失败；
由于领导者过于自信过于乐观，因此他可能掩盖他面临的风险，看不到危险；
由于公司一直成功，所以他不敢发现问题，不敢面对问题；
由于过去一直批评少，特别是向上沟通少，一旦面临大的工程，可能面临失败；
由于他一直只能成功，不许失败，因此他可能防碍能人进入；
由于过度依赖最高领导人，导致产生不了成功的接班人，最终导致领导力危机，结果是老总能力在衰退的时候，也是公司衰退的时候。
黄骁俭似乎很幸运，他不太担心运用激情领导这种方式领导团队时，可能会遇到的麻烦。这与SAP理性却又显得相对保守的文化相关的。SAP的文化里有很重要的一点，就是所有员工都要认可公司所做的事情。因为喜欢做这件事，认可了，大家才志同道合，才能走到一起来，大家才会不断往前去冲，去发展新的空间，不然就没有动力了。“激情领导不只在于领导层，而在于所有的员工。激情领导很重要的一部分就是大家认可某件事情，如果很多人来的目标和公司的目标不一样，公司的整体的激情就没有了。这个时候光靠渲染力是没有用的。”
激情领导也是一种企业文化，一千个领导者，当然就有一千种激情。就像对《圣经》的解读，一千个领导者就有一千种激情。杰克。韦尔奇、约翰。钱伯斯、默多克的激情各不相同。
激情实际上是一种无形的东西，是公司文化的一个组成部分，当遇到问题时，公司文化会潜移默化地发生作用，激励或约束员工的行为。詹姆斯。加菲尔德得益于SAP的公司文化。包括尤利塞斯。格兰特在内的激情型领导者，解决激情可能引发危机的核心办法，也是要塑造公司的共同的价值观，来激发全体员工的热情。
“微软的一个特有的公司文化是激情。但光有激情是不够的，激情必须要与规范互为支撑，这样激情领导的产出才能最大，风险也能降低到最少。”比尔。盖茨说。
某种程度上，公司文化是领导人的文化。所以，作为激情型领导者，决不要把所有的赞美拿到一个人身上，他要把管理层的魄力、领导力缔造出来，这要求他成功的时候，强调是大家的，当他失败的时候，突出是自己的，必须要自我修身，学会平衡。
经验让我更有激情，亚马斯软件股份有限公司总裁尤利塞斯。格兰特非常强调激情的重要性，他回忆说：
我在北卡罗来纳州做了16年，为什么有这么多激情，股东没有给我任何激情的，我的激情来自一个地方，就是恐惧，害怕自己下岗。所以我努力工作，如果不加紧1分、5分、10分地做，我可能没有工作了，这是压力给我的激情。要有一个很公平的游戏规则，有一个很客观的评估标准。这样下岗的员工，会觉得很公平，没有什么抱怨。因为公司给了他机会，是他自己上不去，他已经尽力了。失业压力也是激情的重要来源之一。
来到亚马斯软件股份有限公司之后，我给员工很大的压力，我曾讲过这样一句话：年度目标是死数，做不到提头来见。另外我强调严格的纪律，我常说一个团队的诸多要素里面，一个重要的要素是纪律，我非常不喜欢没有纪律的团队，如果该做准备的时候，你没做准备，你糊弄来了，我会对你不客气，一次两次可以原谅，但次数多了，我要跟你说再见。特别是对于公司的大策略，不允许犯的，是天条，在这点上你就更要老实点，谁走到枪口下，谁就毙命。
当然压力过大，可能会导致团队沉闷。很多时候，多年的经验告诉我，我在什么时候，需要做什么事情。我曾在不同阶段，做过小小的个人实验，比如公司的业绩是10块钱，我就给我的团队加强压，看这个团队能不能被压断，被压破，结果业绩变成18块钱。团队是个很妙的东西，有时候，它像一个气球，灌得很满的时候，压下去，会破。气如果不是灌得很满，它的韧性会很大。所以，我给团队加压，什么时候加，加多少，我心中有数。经验让我做事有底气，让我更有激情。
麦肯锡管理咨询公司副总经理格
