《华为成长之路》是一本由邓斌著作，人民邮电出版社出版的平装图书，本书定价：69.80元，页数：260，特精心从网络上整理的一些读者的读后感，希望对大家能有帮助。
《华为成长之路》读后感(一)：特赞科技创始人范凌作序推荐邓斌新著《华为成长之路》
作为中国最优秀的企业之一，华为跌宕起伏的发展史值得我们创业者认真研读、学习。本书记录了华为公司发展的22个关键事件，把读者带入到历史场景中，为读者了解华为的成长经历营造了很强的现场感。
——范凌 哈佛大学博士，特赞科技创始人，同济大学设计人工智能实验室主任、博士生导师
《华为成长之路》读后感(二)：倪光南院士作序推荐邓斌新著《华为成长之路》
我们正处在新一轮的科技革命当中，中国的企业只有抓住机遇、坚持自主创新，才能突破技术难题，掌握核心科技，持续高速发展。企业在科技领域的深耕细作，不仅需要百折不挠、砥砺前行的奋斗精神，还需要一套科学的管理方法。这本书立体地展现了华为创立30多年的发展历程，及其身处关键时期的应对之策，对当下中国企业的经营发展具有十分重要的借鉴意义，而理解华为在不同时期管理思想的变化，也将为中国企业带来更深刻的启发。
——倪光南 中国工程院院士、中国科学院计算技术研究所研究员
《华为成长之路》读后感(三)：华为原副总裁杨蜀作序推荐邓斌新著《华为成长之路》
虽然不少企业的定位就是“小而美”，但更多企业家和投资者显然更看重“成长”。这不是简单的财务驱动，而是内在的“价值驱动”。企业只有成长，才能为客户、股东、社会持续创造价值并扩大价值。我想这才是企业家内心真正的驱动力所在。华为的成长，一直是“外在的业务和市场”＋“内在的变革和文化”的双轮驱动模式。可谓 “边打仗边建设，边发展边变革，边学习边超越”，这也是我在华为奋斗17年的切身体会。邓斌长期研究华为管理，在这本书中，他按照四大阶段解析了华为成长之路，给我们带来新的启发和思考。
——杨蜀 华为公司原副总裁、刷宝科技与标普云科技创始人
《华为成长之路》读后感(四)：华为原副总裁李柯作序推荐邓斌新著《华为成长之路》
作为一个曾经在华为奋斗21年的奋斗者，我深切地体会到，学华为不是看它用什么流程、表格、方法论，关键是学习如何围绕公司战略并结合自身文化设计业务管理模型，否则生搬硬套一定会走进死胡同。在本书中邓斌从自身在华为10多年的切身体会出发，聚合多位华为管理变革亲历者的洞见，为我们呈现了看华为的新视角，值得一读。企业管理者只有透过现象去悟当时华为业务设计的逻辑，才能收获价值。“战略决定方向，方向决定未来”，期待华为在数字经济浪潮中持续领航中国高科技企业“永不言弃，进而有为”！
——李柯 华为公司原副总裁
书享界创始人邓斌新书《华为成长之路：影响华为的22个关键事件》近日由人民邮电出版社出版，这是书享界和华友会联合策划、继2019年《华为管理之道：任正非的36个管理高频词》之后又一本解读华为管理的新作品。
邓斌在这本书中解析任正非的企业管理心得，通过华为发展33年的22个关键事件，揭开华为工作法，再现华为内部核心管理理念和法则，中国工程院院士倪光南，华为原副总裁李柯，华为原副总裁杨蜀，同济大学设计人工智能实验室主任、博士生导师范凌等业界大咖作序推荐。
本书作者邓斌系九三学社社员，书享界创始人兼CEO，华友会华为管理研究院执行院长，曾在华为任职11年，华为原中国区规划咨询总监，领衔主讲“华为管理之道”系列课程，著有《华为管理之道》《华为成长之路》《秒懂力》等作品。
“不是要学习华为的现在，而是要学习华为如何走到现在”——翻开没几页，一行字就加粗加大赫然印在页面上，华为30多年成长到如今不是一帆风顺，更不是三十年前就已如今天，所以我们如今看到华为的每一项管理政策每一项发展决策，都不是突发奇想的实验，而是基于不断的积累，要去做的质变决定。作为想学习华为发展的我们，必须要先探寻清楚看到的华为现状背后的发展需求和原因，才能正确地去选择要从华为的哪一个阶段哪一个政策开始，否则难免会出现学的四不像的结果，徒劳无功还浪费时间人力物力。
《华为成长之路》一书将华为1987年初创至今划分为四个篇章：产品定位期（1987-1994年），船业文化，做成；市场复制期（1994-1998年），狼性文化，做大；管理规范期（1998-2011年）规范文化做强；生态联动期（2011年至今），生态文化，做久。为想要学习华为管理的企业提供了华为在历史发展和转折中的每一次决策和突破详细叙述，同时深度还原22个关键事件，是非常宝贵的经验资料。
我最近一直在研究企业文化工作在企业中的启动、铺垫和渗透，本书中提及创业早期核心团队构建后，文化集中体现在创始人的人格魅力上，创始人则围绕在产品、资金、人才三要素上实施权变政策构成早期文化DNA，我的思考则是目前市场大部分创始人长短板太过明显，则需要将创始人变为创始团队，然后围绕在产品、市场、管理进行分工，将创始团队分利机制作为文化的底层支撑，个人感受是类似的模式。
当业务启动并实验市场成功后，华为启动员工持股计划，通过具体措施将员工的利益与企业盈利发展紧密绑定在一起，让员工的凝聚力增强也可以在成本预算有限情况下预支未来利润招募和激励更多人才，即便到现在很多创始人明白分配和激励的道理，但一到执行的时候就又畏手畏脚，究竟是要员工先证明自己忠诚还是创始人先抛橄榄枝这个问题并不是先有蛋还是先有鸡的问题，因为都在观望的结果，是双输，但谁输的更多一点，心明眼亮的人一目了然。
高速发展起来的华为和很多快速发展的企业一样，面临管理跟不上，甚至钻管理漏洞的行为，所以在几年前互联网流行过的一句“极致的奖励和极致的羞辱”在一定程度上是不无道理的，只是在每个企业中要形成的“极致的xx和极致的xx”具体体现不同，要被看到，要被感知到，是“极致”的核心。
身为管理者一定要知道自己头衔上的“管理“本质是什么，身为员工要知道自己为什么样的商业模式工作，而非什么样的组织，我们经常学习要让每一个人了解业务，然而在实操中走火入魔成了不是了解，而是必须会，可实际上所谓的“会”又成了一知半解，最后本职的专业丢了，跨专业的东西也没精通，我们必须在企业管理中，明白“极左极右”是最危险的管理模式。
本书作者邓斌，华为公司任职11年，另著有《华为管理之道》，也是想学习华为文化的一本好书，本书由人民邮电出版社出版发行。
因为工作原因接触了联通、移动两家大企业，时间久了发现曾经非常强势的移动，现在也几乎被联通赶超了，为什么呢？举个例子，同样一个业务，联通会及时处理，移动需要先走审批，其实联通也有审批，只是顺序不一样，联通已业务办理为主，审批在没有大的影响下可以后补或者在业务处理的时候，直接处理人有权利审批，移动很规范，但带来的是处理不及时，用户的感受是业务办理过程处处受阻，就算最后业务办成了，整个过程给人的感受好像没办成。 这就是思路决定出路。每个企业都有每个企业的思路，也许没有那么绝对的正确与否，但是成功的企业一定有他值得借鉴的思路，就像最近在读的《华为成长之路》。 作者邓斌曾在华为公司任职11年，是华为企业咨询业务核心开创者之一，他研究华为管理模式，面向企业管理者讲授“华为管理之道”300余场。 作为华为人，他了解华为的发展，作为企业发展的研究者，他在参与工作的同时思考企业如何正确的前进。 在《华为成长之路》中，作者把企业发展总结为产品定位期、市场复制期、管理规范期、生态联动期四个阶段，结合华为发展过程中的22个关键事件阐述了每个阶段的特点的重点。 产品定位期：企业刚刚起步，一切都在摸索中，采用代理销售模式能最快摸清行业状况，这时候最重要的是自己的产品要得到认可，保证自己“活下去”。 市场复制期：经历了产品定位期，自己的企业得到市场认可，这时候就需要降企业迅速做大，这个阶段最重要的是资本，企业需要找方法得到更多资本来迅速扩张。 管理规范期：企业最终卖的不止是产品，还有服务，为了提供更加优质的服务，经历了定位期和复制期后，企业需要将重心放在管理了。并不是说前期不重视管理，只是前期的管理是粗放的，而此时，企业应当考虑自己的核心，围绕核心研究管理。 书中通过华为向IBM学习，提出来学习管理“先僵化、后优化、再固化”的思路，通过“之”字创新法提到了“全员知”这个重要但也最容易被忽略的管理环节，读到这里让我知道，除了我们常说的执行力，原来还有一个“知行力”。 生态联动期：用书中说到的“独乐乐不如众乐乐，普天之下，生态联动”。新冠肺炎让我们看到，全球化已经成为一个趋势，最好的方式不是打遍天下无敌手，那样会孤立无援，无论内部还是外部，华为都注重发展的可持续化，从轮值CEO、美国“实体清单”事件中能够看到生态发展的重要性。这个阶段，企业的使命就是带着自己的核心，领导大家一起和谐共处，一起向前发展。 虽然是讲企业的书，但是里面的道理可以放到方方面面，比如最核心的四个阶段，同样适用于一个人的发展。 产品定位期，这是对个人发展的定位，你想成为什么人；市场复制期，当我们决定了想成为什么人，就应该有可以落地的方法和一步一步的计划，那么复制期就是一天一天重复的坚持，让量变产生质变；管理规范期，对标高标准，向它学习和靠近；生态联动期，和更多人学习，互相帮助。 书中每个阶段的关键事件都有值得学习和借鉴的思路，适用于企业和个人成长，如果你觉得像华为这样的大企业、企业中的重要领导者理自己很远，这本书就是一扇进入华为的任意门。
《华为成长之路》读后感(八)：华为成长之路启示所有的成功背后都不容易
捧起《华为成长之路》的书时，看完久久不能忘怀。如何成为一个有情怀，有灵魂，有使命感的企业，无疑任正非的一切艰难的决策是对的，经历了风雨洗涤，最终屹立不倒。
早在看这本书之前，每每听闻和华为相关的一切信息心不自觉的被调动起来，华为不在一个简简单单的企业，它代表国家，象征未来发展方向的启示。
任正非说：活下去的最低纲领也是最高纲领。华为，没有成功，只有成长。
一字一字的流露着谦卑和低调，太知道华为走过来的每一步坚实的脚印，没有之前也就没有现在的华为，即便已经成为行业的老大，仍怀感恩的心继续前进。
这本书的作者邓斌系九三学社社员，书享界创始人兼CEO，华友会华为管理研究院执行院长，曾在华为任职11年。
该书作者以时间为轴，沿着华为的成长轨迹，全景式再现了华为的奋斗史，解析了一家高科技企业全生命周期所经历的四大阶段：产品定位期（聚焦于“做成”）、市场复制期（聚焦于“做大”）、管理规范期（聚焦于“做强”）、生态联动期（聚焦于“做久”），解读了华为在历次重要转折时期的抉择和突破，深度还原了华为成长阶段中22个关键事件，为正在成长中的企业提供了实用的参考和借鉴。
这里写三个特质，至今仍盘旋在脑海里。
一、一切只为了活下来：产品不行，一切归零。
在企业规模不大，初创业的时候，一切的需求就是产品符合客户的需求，没有匹配到客户最基础的要求，一切为零。
所以这就不得不被迫任正非早起产品的研制必定是要一起参与。
他说产品就像自己的孩子，小学阶段你都不关心他的学习成绩，等到他上初中，高中，大学你就不用关心了，有可能他不需要你的关心了。
显然产品初期的定位，打磨，孵化是多么多么重要，这里强调的是它是唯一一个你有时间关心产品，也必须是亲自关心产品的阶段。
产品打一开始定位错误，势必一切打水飘。
二，先生存，再发展
在企业的初创业期，不想高大上的思维战略还有宏观的计划，一切一切的基础先生存吧，没有生存一切都只是昙花一现。
这也是任正非在回顾历史阶段时最常说的一句话：
我们当时就像一只蚂蚁，站在大象的脚下。活下去。是华为奋斗的最低纲领，也是最高纲领。
一只蚂蚁手无缚鸡之力，谈何在大象面前摆弄呢？
三，走农村包围城市的路线
20世纪80年代，中国电话普及率不到0.5%，为了将目标提升6%，华为抗下了所有的压力。
当所有人都不敢贸然使用华为产品，在他们看来这是新的产品，谁用谁当小白鼠，这样冒险的行动是谁都不敢拦下。
后来任正非认真的分析产品初期是会存在这样的风险情况，那么城市风险太高，能不能迂回的选择县城，农村。等这些产品使用各方面性能稳定了再和大城市打交道也不迟。
那时为了坚定的将这小白鼠进行下去，只要产品出现问题，马上免费更换。西方竞争对手安排1名技术工程师做售后服务师，华为就安排3名。
人家派技术工程师是出差过来支持，华为则安排技术工程师常驻客户所在城市，给予客户最及时的响应。
这走农村包围城市的线路果然不同一般的策略。
如今再回过头来看华为的成长历程，有过心酸有过快乐，一步一个脚印的付出是普通企业所不能达到的。
从华为的心历成功的路程，不妨将它折射到个人，打小开始就应该有明确的未来发展方向，定位，而后打磨，不断反复的实践最终才能成为一个优秀而又对自己，父母以及社会有意义的人才
10年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。
这是任正非2001年在《华为的冬天》中的讲话，距今已快20年了。2019年5月16日，美国对华为进行制裁，断供所有芯片及技术。5月17日，华为芯片公司海思向全球宣布，启用准备了15年的芯片“备胎”。所有华人都在为华为的高瞻远瞩喝彩。 《孙子兵法》云：投之亡地而后存，陷之死地然后生。 华为生存和发展的本质可以用任正非的六个字概括：未算胜先算败，这六个字无论对企业还是个人成长而言，都具有重要意义。《华为成长之路》一书中总结了华为公司成立以来的22个关键事件，每一个事件背后都能看到“未算胜先算败”的影子。 一、一个人的起点不是最重要的变量，他的内驱力和学习力才是。1983年，任正非从部队转业进入深圳南油集团下属一家电子公司任副总经理，因缺乏经验，被骗200多万元货款后，他被迫离职。 4年后的1987年，43岁的任正非创办了华为。企业成立之初面临的第一个问题就是如何活下去，为了生存，任正非决定除了违法的事，什么生意能赚钱就做什么。于是，华为进入了通信行业。 任正非的起点是对市场经济一窍不通，从商失败的转业基建工程兵；华为的起点是误打误撞，钻进通信行业大象阵营里的一只小蚂蚁。 但是仅仅过了6年，任正非和华为就依靠自己的内驱力和学习力活了下去。 1992年，华为的销售收入突破1亿元。 这是华为成长的第一个里程碑，正是靠着强烈的危机意识，才驱动了这个企业实现了第一次量变到质变。这六年中，华为从代理销售走向自主研发，开始实行员工持股计划，并在有“凤”的地方筑“巢”，网罗技术人才。 很多人以为华为的发展战略和持股计划等是早就设计好的，但事实上更多是被动的选择。
二、以国际社会普遍认可的价值观和方式，用全球的资源做全球的生意。 华为在度过了第一阶段的生存危机后，开始了市场快速复制期，著名的《华为基本法》就是在这一阶段诞生的。
野蛮生长曾一度让任正非困惑，企业是在变大，但如何才能变强？ 通信行业要么做强，要么做死，没有第三种选择。 于是，华为开始推行狼性文化，开始进军海外市场。 危机意识下，华为一开始扩张就有着大格局：用“全球”代替“国际”，把“中国”放在“全球”，避免了和“国际”的对立。1999年，华为的营收达到120亿元。 胜败在一开始就已注定，正是预想到了国际竞争可能导致的失败，才有了用全球资源做全球生意的布局。 格局决定成败。
三、从“王在法上”走向“王在法下”。 欲望是一把双刃剑，运用得当可以激发内驱力，运用失当会造成自我的迷失和毁灭。 华为经过了市场复制期以后已经超越了大多数企业，人治体系使企业做强，但却不能使之做久。 仍然是为了更好的生存，华为开始了管理规范化之路。 规范就要变革，变革就要对利益和权利进行重新分配，而这个过程的核心就是创始人对欲望的正确处理。 华为开始了引入IBM等全球顶级咨询机构的历程，也确立了“先僵化、后优化、再固化”的模式。 2001-2003年，华为的冬天来临。任正非母亲遭遇车祸逝世，华为营收下滑，面临思科的巨额诉讼赔偿，以及任正非的抑郁症和癌症手术。华为险些以100亿美元的价格卖给摩托罗拉公司。 危机时刻顺应自然。华为通过管理变革、建立知识产权体系等一些列动作度过了危机。 芯片公司海思正是成立于2004年。 2011年，华为营收达到2039亿元，实现了不依赖“能人”、“英雄”的“王在法下”体系，为做久打下了基础。
四、用规则的确定性来对付结果的不确定性。 成都武侯祠有一副名联：
能攻心则反侧自消，从古知兵非好战； 不审势即宽严皆误，后来治蜀要深思。
和华为的“方向要大致正确，组织要充满活力”有异曲同工之妙。
华为已站在了行业的顶端，但如何保持长久的生存，是任正非时刻在考虑的。为了保持企业的活力，华为构建了生态圈和生态文化，帮助上下游企业甚至竞争对手成功，实现共赢。 并在内部先后启动轮值CEO制和轮值董事长制。2019年至今，华为因受美国打压，遭遇了前所未有的生存危机，但我们惊喜地发现，十九万华为人早已做好了准备。 “危机”是一个很奇妙的词，“危”中本就包含着“机”。纵观华为三十余年的发展史，华为的“危”从来都没有断过，她之所以能转危为安，实现跨域式发展，其根源正是在于“未算胜先算败”这几个字。企业如此，人生亦是如此。
《华为成长之路》读后感(十)：《华为成长之路》：没有成功，只有成长
这是一本关于企业成长的书《华为成长之路》。而我在书中看到了很多东西，不止是企业成长，更适用于人的成长。
我不想去详细介绍华为的故事，而是从华为创始人身上，看到华为必成的信念。 任正非的前瞻性和危机意识，让华为经过无数风浪而走到今天。 任正非在部队的时候，是一名基建工程兵。1983年，任正非专业，跟随太太孟军进入深圳南油集团，并成为南油集团下属的一家电子公司，任副总经理。因为缺乏经商经验，任正非被骗了200多万，在八几年的时候，200多万，绝对是巨款了。任正非在公司备受冷落，被迫离职。 1987年，任正非下海经商，创办华为，这一年任正非43岁。 公司创立之处，唯一的信念是活下去。只要不是违法的买卖，都可以做。 任正非的父亲告诫任正非：“面子，是给狗吃的！”说白了就是，不要把自己当回事。 任正非和老友叙旧时，偶然得知国家在大力发展通信业。任正非觉得有点搞头，就这样误打误撞的进入了通信行业。 起初，华为是代理电子产品，做代理就会受制于人，自己没有主动权。代理商经常拿不到货，客户又逼着交货，一度被当成骗子。 其实华为转型自主研发，原因很简单，那就是为了活下去。厂家不发货，代理商就没有货卖，没货卖，就活不下去。为了活下去，只能走自主研发的道路。华为就是被逼出来的。 让华为焕发新生的，是一个c&c08型号的交换机。这是华为自主研发的第一台数控交换机，也是华为大规模进入通信行业的第一个产品。 这个产品研发背后的团队被成为“华为管理者的黄埔军校。”后来这些骨干人员都成了华为公司的核心骨干，这也体现了华为的用人原则：优先在成功实践和成功团队中选拔人才。 华为是一家员工持股的公司，这样的模式也是在特定情况下产生的。当时，华为搞研发，需要大量资金，可是银行又不敢把贷款投放给这样公司，外部融资困难，只能自救。 员工工资发一半，剩一半打白条给利息。后来把这些欠的工资和奖金都转换成了公司股权。 这样，大部分员工都成了华为的一份子，荣辱与共。“力出一孔，利出一孔”，是华为的制胜法宝。 1994年，任正非在员工内部大会上说：“10年后，全球通信行业将三分天下，华为占其一。” 当我们过了生存期，就是发展期了。任正非为进一步壮大华为的科研力量，开始扩大人才招聘，推行狼性文化。 为了实现任正非的10后的目标，华为有一个决定性的事件，“市场部集体大辞职”，其实就是杯酒释兵权。 这是一步险棋，没有人能保证市场部所有办事处主任都交上辞职报告，但是孙亚芳做到了。 这次事件奠定了华为的管理基础：干部能上能下；兵为一将用，而非已将有；干部听从公司统一调度。 这让华为在以后的管理中，全球范围内“调兵遣将”打下了基础。 12年后，华为的年销售排在了全球通行行业第3名，实现了任正非了当初的目标。 随着公司发展壮大，业务全球化，管理也需要跟上。以前任命都是凭印象，规范管理后，就是依法确定。 任正非做了一系列动作，成立《华为基本法》，向惠普公司、休斯电子公司、贝尔实验室和IBM公司取经。 给任正非留下印象最深的是，郭士纳上任IBM公司CEO时，提出的“制造业4条基本规律”，这四条规律在华为管理实践中，一直被坚持严格遵守。 从事制造业，产品技术必须领先； 必须建立客户导向型营销体系； 未来的企业不仅要卖产品，还要卖服务； 在电子消费领域，企业只有在核心产品上聚焦，才能具有规模优势。 本书的作者在讲授“华为管理之道”时，有学员就问：华为人才济济，从企业管理的角度来看，您认为华为的变革历程是一部《水浒传》还是一部《西游记》？ 其实从华为的动作来讲更像《西游记》，创始人任正非不停的念叨着，属于华为特有的制度，还访遍了国际知名的咨询公司。 任正非为了进一步壮大华为，可谓用心良苦。任正非对华为倾注了全部心血，而对家人非常“不称职”。 2001年至2003年间，华为内忧外患。内部，科技骨干辞职创业，并研发竞品与华为竞争；华为的销售业绩首次下降；外部是母亲不幸遭遇车祸去世。母亲突然离世，成为任正非“一生中最大的憾事。”他自责，难过，悔恨~~~让很多代理商看到任正非的铁汉柔情。 为了渡过低迷的时期，任正非向松下电器取经。他在松下公司随处可以看到一幅画，就是一艘即将撞上冰山的巨轮，画的下面写着“能挽救这艘巨轮的，唯有你。” 松下的危机意识，时刻存在。 所有这次取经，让任正非感慨写道： 什么叫成功？是像日本企业那样，经历九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只有成长。 居安思危，2004年，华为成立全资子公司，研发属于自己的芯片“海思”任。这也是基于任正非前瞻性的眼光。他设想“10年后，我们要面临与美国企业的激烈冲突，要有思想准备。”“喉咙不能被别人掐住！”这是启动备胎计划的核心原因。 这个设想，又一次被言中。2019年，华为被被美国列为“实体清单”。“海思”不负众望，应运而生，给了华为喘息的机会。 《左传》：居安思危，思则有备，有备无患。 任正非喜欢读历史，对崇拜的人有两个，一个是受胯下之辱的韩信，一个是八面玲珑的阿庆嫂，善于描绘愿景是企业创始人的一种必备技能，而能把愿景实现的创始人才是英雄。
