7月20日，波音公司全球企业公民副总裁、美国前总统罗斯福的孙女安妮·罗斯福到访中国，她对本报记者畅谈了对企业公民的独到理解，以及波音的企业公民实践之道。
在安妮·罗斯福看来，企业公民并不在于企业每年在慈善方面投入多少资金，而是体现在一个企业如何在它运营的各个层面，包括在物质、社会和经济的领域，影响着这个世界。
她认为，在今天，企业公民的意义就在于它是一种不间断的伙伴关系，公民型的企业通过使他人具备掌控人生的能力来实现他们的领导，他们倾听、引导他人、为之排忧解难并给予理解，帮助人们解决自己的问题。这是21世纪的领导力。
“去中心化”的企业公民战略
21世纪经济报道（以下简称“21世纪”）：您曾在此前谈及对企业公民的理解，认为“企业公民”应自然地被认为是企业在内部和外部进行经营，与社会开展合作，而决非与社会对立的。您认为波音公司作为企业公民，在内部如何进行公司能力和文化上的建设？“企业公民”的身份又怎样帮助公司处理社会和外部事务？
安妮·罗斯福（以下简称“罗斯福”）：波音文化最重要的一点是去中心化。决策可以不受公司总部的左右，根据当地社区的具体情况做出，这更加符合当地的实际情况。我们的工作是保证这些决策的连贯性和公开透明度，并设定一系列的指导准则，与外部情况进行很好的协调，但是，最重要的决策还是由当地作出。
我们是一个工程技术公司，我们一直在想如何去设立一些机制去工作。目前，我们与NGO组织展开了一些无缝的合作，与学生组织、专业的工程师和工程学教授都有合作。我们与NGO合作的方式有两种：第一种，我们的工程师与当地的分会在工程实施、社区建设等方面共同商讨，共同让项目因地制宜，从而在想法、决策和执行方面通力合作；第二方面，我们在组织战略、精细化操作、财务操作方面共同努力，并在知识及技能方面对他们进行指导。
21世纪：您曾提到，在理想状态中，管理一个企业的公民责任不再归于一个单独的职能部门，而应该整合到企业经营的每一个环节。在波音公司内，您所领导的部门是如何与其他职能部门合作的？
罗斯福：我们支持其他在企业公民方面有重要作用的职能部门，例如与政府事务部共同提升商业道德和政策透明度；与沟通部门合作进行内外沟通；与环境和健康安全部门进行合作，改善环境，增加员工环境意识。我们还和其它商业部门合作，例如客户支持部门，进行顾客沟通。我们与他们一起工作，一起讨论，我们帮助他们建立自己的文件系统，这些都是我们部门的责任。
21世纪：您认为“企业公民”和CSR有什么不同吗？您如何看待中国的CSR发展情况？
罗斯福：事实上没有什么不同，这只是术语上的区别，他们其实是一样的，但我们更喜欢用“企业公民”这个词。企业公民是企业必不可少的一部分——并非是一个附加条件。我们想要成为社区或者世界上的一个公民。CSR则暗示着某种“要求”，你必须做某个事情，不然就得受到处罚。我们更愿意成为这个世界的一位公民，做一些我们分内的事情。
在中国，CSR是一个很有意思的词。在欧美，CSR已经发展了很久，在这里，CSR还是一个新名词。不过中国的观点将会影响到全球的CSR思潮，中国的CSR发展将会给欧美公司带来一些新的思考。
21世纪：在世界和中国有哪些企业公民项目？您最希望中国的企业公民活动为当地的社区带来怎样的价值？
罗斯福：目前，我们有关注于老师和学校领导的企业公民项目。在芝加哥，我们关注于学校的领导或校长，帮助这个级别的人做的更好，让他们更有创新性。在中国，目前在基层学校，需要更多的科学老师，我们对教授科学的老师进行培训，让他们教授航空学，用对于空中的探索精神来激发学生的求知欲。
在西安，我们刚刚启动了“放飞梦想”活动，这是在中国企业公民系列活动的一个重点。我们希望能够培养新的一代学生，热爱科学，对科学充满兴趣，老师能够抓住小朋友们的这种热情，让他们能够在初中和高中的时候对于更难的数学原理产生兴趣并继续认真学习，最终走上科学的职业，他们成为对社会更有用的人。
“三条底线”准则与持续社区关系
21世纪：波音会为很多合作伙伴提供理念和战略上的指导，能否为我们介绍一下您的做法？
罗斯福：长久以来，美国的商界逻辑都遵循米尔顿·弗里德曼的理论，生意就是生意，也就是说，只要赚钱不管怎样做都可以，做生意就是赚钱。过去30年以来，我们意识到这样的力量是不完善的，这对我们的商业环境会有很大的损害，只考虑赚钱会做许多伤害社区的事情，例如社区成员和公司员工不会很好地支持公司的事业，这样生意就会“走样”。
企业公民战略要重新考虑公司尝试去自我组织，如何看待自我身份，它倡导的整合理论有三个重点，公司提供的产品和服务，做生意赚钱的方式和参与社区的方式，如何整合这三个方面进入企业公民战略中来，这已不再是一个单纯赚钱的事情，更是三条底线，在这之上有许多更有比赚钱更有意义的事情。这是我们公司的价值观。
在波音，我们一直在做这些事情，我们关注我们制造的产品，探索制作产品，对待员工很好，我们对待环境很好，利用的原材料环保，长久以来都注重环境社区建设，注重减少碳足迹的排放，我们也十分注重与所在的社区共同健康成长。
我们在全球都有生意，因此我们有更大的视野。我们不仅在当地设立制造工厂，我们更影响全世界人们的生活，因此，我们逐渐在关注资深所在的社区的同时，会更关注更加广泛的全球性影响。
不过，我们也要在公司内部进行持续的倡导和传播，例如，在年轻的员工身上，他们对于这点就比较清楚，但老一代的员工就接受得比较慢。我们经常在一起学习，最终为形成一致的企业价值观而努力。
21世纪：波音公司的企业公民活动与社区发展有着密切的关系，波音如何选择合作伙伴？
罗斯福：首先我们听取社区当地的意见，我们有当地社区的关键负责人和关键联系人，我们通过他们来了解想法与相关信息。我们发现一些在当地能够参与的主题，关键联系人再去发现一些找到社区和NGO的合作伙伴，并充分考虑怎样分享和整合我们的资源和他们的优势，为社区发展努力。
21世纪：如何针对社区当地情况选择重要的议题？
罗斯福：很多公司只选择自己关注的话题，例如只在艺术和教育等方面。我们稍有不同，我们的经验是从很多小事情做起，从而建设成一个美丽的社区，我们目标是一个健康和快乐的社区，我们不可能凭借自己的力量去建设，所以我们要参与其中，参与社区共建。
我们根据企业的能力来调整企业与社区相关的活动，以建设一个能够有效应对社会改变带来的问题的企业。无论在芝加哥还是北京，不同的地方有不同的关注点，实际发展情况也不一样，有些地方缺少校舍，有些地方没有老师，有些地方没有教科书，这要取决于地区情况。此外，当地的文化在每个地区都非常重要，环境问题是一个全球性话题，我们要考虑如何更有效地利用资源，才不会竭泽而渔。最后一个重点是“公民社区”，这就是说每个社区如何合作起来进行决策，共同为增加各自财富而进行努力，我们要考虑如何利用公司的资源去增进这种对话和合作，并进行共同努力。总之，每个社区都是不同的，解决问题的路径也不一样。
21世纪：波音帮助社区人们及合作伙伴的方式是怎样的？如何评价你们相互的角色？
罗斯福：我们帮助合作伙伴最重要的一点，帮他们弄清楚应该干什么，他们需要有清晰的思考，并制定清晰战略。很多伙伴没有想好干什么就冲在前面，很多时候这并非一个有效的方式，并会浪费很多人力、物力和财力，我们会帮助我们的伙伴弄清楚他们的目标，给予他们技能和知识上的扶植，从而让他们知道怎样去取得成功。
首先我们对他们给予相当的尊重，他们是在实在做事，我们有不同的优势资源，不同的技能特长，我们有不同的角色，这就仿佛董事会和员工层之间的关系，员工们在做事，董事会则通过提供工资、制定目标等方式支持员工工作。我们和许多NGO伙伴们的关系也是，他们在许多方面是专家，因此我们也会通过与他们通力合作，确保他们能够有效地产生最好的结果。
“企业公民是公司面前的一面镜子”
21世纪：作为波音全球企业公民副总裁，您的工作内容和工作方式是怎样的？
罗斯福：作为波音全球企业公民的领导，我的工作是在内部与更高层的领导，和公司员工开展合作关系。我的工作是拿一面镜子放在公司面前。如果我们看到的不是我们期望的那样，不是世界期望的那样，我应该帮助公司达到预定目标。我们不能靠自身实现目标，而应该通过向每一个人学习来实现我们的目标。企业公民是一个商业概念，它不仅驱动着我们的商业行为，也贯穿在波音公司的每一个工作职能和工作单元中。我的工作是在全公司范围内，让这种对于（企业公民理念的对话和沟通）可持续进行下去。此外，我们发展与相关的投资者、社区和利益相关者之间的关系，与他们成为合作伙伴，在地方甚至世界范围内，对地方的社区进行支援，从而建立一个更美好的世界。
我的领导方式非常随意，主要是授权并帮助有能力的人做得更好，帮助他们是我的工作职责。我们的团队有许多非常优秀的人，他们在一线从事社区建设工作，我们通过各种方式支持他们、鼓励他们在遇到问题时进行思考，发挥他们的才能。
21世纪：您如何评价您的企业公民部门团队？你是怎样鼓励和建设你的团队的？
罗斯福：我认为我们是一个杰出的团队，这是典型的全球网络，大约有90个人。过去的五年我们一起工作，一块思考有意义的观点去进行社区建设，我们一直都在找寻最有意义，最有影响力的事情，我们一直在考虑怎样利用这些资源使我们的公司变得与众不同。
至于鼓励员工，我们主要让员工能够有机会进行许多公共演讲，在内部和外部都进行更多沟通，提供CSR的学习资源，并与其它公司领导分享和交流知识。
