没有任何一家组织能够在初创之时就明了自己的运营模式，也没有任何一家组织能够在不改革的情况下实现长治久安，因此不停地探索、重塑和转型就成为众多组织不得不面对的课题。公益组织发起成立大多依靠激情和奉献精神，随着发展三四年的光景，组织对愿景使命、社会资源、核心能力有了更深刻的了解，则往往需要谋求转型，重新思考与定位，以找到组织发展以及推动社会变革的有力引擎。
新公民计划，一家致力于为打工子弟提供服务的教育机构，成立于2007年。最初，它的工作包含两大部分。一是“新公民计划公益项目”，主要通过项目招标的方式，资助非营利组织开展打工子弟成长的志愿服务和公益创新；二是“新公民学校项目”，主要通过捐建民办非营利的新公民学校，探索社会捐资、公众参与和民办公助的公益办学道路。现在回头看来，新公民计划的初始设计包含软件和硬件两个方面，融合了资助、实践与倡导多重意味，具有一定的合理性。然而，六年来新公民计划已与创立之初迥然不同。由于长期的评估合作，笔者有幸了解新公民计划转型的过程，它如何挣扎、如何思考，并如何重新定位以至曙光乍现，其中有很多值得其它公益组织玩味的地方。
2007至2010年间，新公民计划共资助99家公益机构1500万元，完成了139个公益项目，覆盖了全国18个省市地区的35个农民工子女服务领域，内容涉及阅读、数学、艺术、人格成长、城市融入、教师培训、家长教育、留守儿童等多个方面。
2011年初，新公民计划开始筹备对公益项目进行调整。经过多轮项目考察、与合作伙伴研讨以及内部反思，他们很快意识到，他们过往项目资助领域过于宽泛，单个领域耕耘不深，而且各个领域之间缺乏紧密联系，没有一个核心理论主线牵引，难以形成合力。为此，新公民计划后来根据联合国21世纪教育委员会提出的“四个学习”理论，把资助重点缩减到五个方面，也即提高打工子弟的阅读能力、数学能力、科学能力、人格教育和城市融入。
公益组织资源有限，聚焦永远是一条明智的策略。新公民计划虽然年度运营总资金在一千万左右，但同样适用。除了压缩资助领域之外，新公民计划谋求继续聚焦的可能。他们对2010-2011年间的资助范围和金额进行分析，大致情况如下：
然而这些项目的社会成本效益情况如何呢？
经过讨论分析，他们认为，学校方向的资助金额接近70%，但实际效果并不理想。学校永远是校长和老师的“第一环境”，NGO作为“第二环境”的主体进入学校开展工作阻力很大。一般而言，打工子弟学校生存环境恶劣，学校大多逐利倾向强烈，而教师本来教务繁忙，操心的事情多，没有时间也没有意愿配合NGO开展过多工作。另外，NGO持有的教育理念常常与应试教育体系相冲突，无法对学校的教学目标作出直接贡献。因此，NGO在学校内的教育公益行动成果，经常在与学校博弈的过程中消散殆尽。
但社区方向的项目就不同了。在社区中心，NGO是第一环境主体，可以按照自己的理念实践教育理想。虽然资助金额仅占总量的30%，但社区方向取得的社会效果却非常可观。当新公民计划把目光更多地放在社区层面时，他们发现，原来有那么多机构和个人在社区中默默无闻的工作，虽然规模小、条件简陋，但却能为周围几百名学生提供各种各样的服务，成为了打工子弟社会教育的重要力量。
基于对社会效果的反思，他们大胆决定，砍掉学校层面的资助而全力支持打工子弟的社区教育。这是一个痛苦的决定！方向调整必然要砍掉大量项目，之前有一些伙伴在学校方向上也有不错的合作，调整之后就再无合作可能了。不过聚焦的策略调整很快就取得了良好的反响，越来越多的资助机构对此调整持支持态度，陆续加入到对新公民计划的资助中来。
新公民学校项目的调整
新公民计划最初为世人所熟知，其实更多的是因为新公民学校项目，它曾被誉为希望工程的2.0版。2007年初创时，它计划利用5到10年的时间，捐建100所民办公益学校，每所学校初始投资200万元，然后再由教育NGO（或者社会企业家）后续经营，希望探索出一条可以自我造血的可持续办学之路。
然而，截至2010年底，新公民计划仅支持了11所打工子弟学校，与目标数字差距甚远，一度被外界称为“新公民计划折戟”。新公民计划亦不讳言，他们在公共场合也公开承认新公民学校所遭遇的困难。
当然，作为公益项目的策划人、执行人和责任承担者，承认困难还不够，他们必须找到问题的根源，必须找到未来之路。
新公民计划总结出三个方面的问题。其一，具备办学能力的NGO或社会企业家实在太少，初始投资之后无法找到合适的机构和人接盘运营；其二，打工子弟学校起点很低，管理、人事问题层出不穷，学校内外部环境错综复杂且变化无常；其三，在原初设计中，新公民计划与主办学校之间责权利不清晰，新公民计划缺乏财务退出机制，导致后来必须不断托盘、不断注入资金才能维系学校的运转。
新公民计划本来希望撬动政府资源，走民办官助路线，但现在打工子弟学校仍是教育的敏感领域之一。本来想走资助路线，现在却成了学校的实际操盘手。而操办一所学校的能力，绝不是设计、计划和资助的能力，它的要求和新公民计划现有的人才能力模型并不匹配。某种程度上说，新公民学校发展不如计划般顺利，并不是因为资金，而更是学校管理人才缺乏的原因。
但新公民学校项目绝不能像公益项目那样说放弃就放弃。十一所学校之中有两所学校产权直接归属于新公民计划，他们依然要对上千名孩子负责，历史遗留的重担新公民计划还必须扛下去。但新公民计划决定已经不再资助新的学校，对已有合作关系的学校，也通过不断明晰责权利关系，寻找退出的机制和机会。2013年，新公民计划退出了最后一所学校的管理，从而终结了与学校之间的资助与管理关系。这也标志着新公民计划彻底完成了转身，实现了原来以兴建学校为主的硬件型公益项目，向支持、资助、管理体系为主的软件型公益项目的转变。
新定位：领域性支持机构
随着策略调整不断深入，又经过2012-2013一年左右焦灼和反复的战略规划之后，新公民计划终于初步明晰了机构新定位。在笔者看来，这个新定位虽然不似原来那般听起来惊天动地，但却更加具体、更具可操作性，也因此更具成长性。
其一，打工子弟教育工作者的支持者。在新定位下，新公民计划不直接为打工子弟提供服务，而是为一线教育工作者提供支持。新公民计划重点选择了教师、社区中心和社工三个教育工作者群体作为支持对象，希望为打工子弟打造良好的学校教育、社区教育和家庭教育的成长环境。
其二，提升教育质量。总体说来，教育公益组织开展的工作大致分为两类，一是让弱势人群（如打工子弟）“能上学”，也就是解决教育机会不均的问题；二是让弱势人群“上好学”，也即提升教育质量的问题。新公民计划认为在打工子弟领域，随着政府工作逐步落实到位，教育机会的问题将逐步得以解决，因此把工作重心放在了“上好学”上。
新定位确立之后，新公民计划的所有项目也都有了基本依归，团队成员对各自的工作有了豁然开朗的方向感。
首先，“支持者”而非“操作者”的定位，要求新公民计划变更以往的操作性项目，这在社工方向的项目上体现尤为明显。过往，社工项目由新公民计划团队自己带领实习社工为孩子提供服务，而现在则转变成为社工提供资金、督导和平台型支持，帮助更多的社工为孩子提供更好的服务。
其次，“教育质量”的定位，要求新公民计划在每一个项目上变更工作的重心。过往，新公民计划的不同项目甚至同一项目的不同时间段，常常在“能上学”和“上好学”两个目标间转移，而现在“上好学”则成了最重要的行动指引。以为教师提供支持的“园丁奖”为例，过去奖励的老师有时是那些坚守岗位有一定眼泪指数的老师，而以后的策略则是奖励和支持那些有意愿、有能力的优秀打工子弟教师，然后通过他们带动更多老师提升教育质量。在“社区中心”的支持方向上，打工子弟的社会教育资源严重不足，影响了孩子的整体教育质量，新公民计划因此把新策略确定为支持更多初创的社区中心提升服务质量，为孩子提供更高质量的社会教育服务。
支持性平台机构的优势与能力要求
新定位意味着新公民计划更加明确了自己是一家专业领域内的专业支持机构。它在成为一家支持机构的同时也成为了一家平台型机构。目前，很多国内资助组织都在积极寻求与平台型机构合作，希望通过资助支持性平台机构进而辐射更多公益组织。与此同时，数量不菲的公益组织希望转变成为打造平台的机构，然而却鲜有组织具备支持性平台机构的优势和能力要求。
平台型机构首先要具备网络优势。新公民计划，虽然前期在学校工作上推进并不如预想般顺利，但仍然铺设了目前国内最好的打工子弟学校网络。据估计，全国大概有3500所打工子弟学校，新公民计划和其中500所左右的学校有联络关系，拥有近2000余名老师的直接联系方式。与此同时，新公民和超过20家社区中心有紧密的联络和合作关系。这个庞大的学校和社区网络，成为众多公益资源进入打工子弟服务的最佳渠道，也使新公民计划开展教师、社工和社区中心的支持工作成为可能。
其次是资源优势。毋庸讳言，获取资源是组织聚集在平台周围最有力的动力。新公民计划提供的支持服务，不仅是网络搭建、知识分享等软性支持，还包括“教师基金”、”社区中心行政费用支持”、“社工服务津贴”等资金支持。在新公民计划看来，资金支持不仅能起到聚拢机构的作用，更是“撬动改变”的杠杆。“教师基金”每位老师仅800元微型资助，就可以撬动上千名老师行动起来实施力所能及的改变。社区中心每年约5万元的行政经费支持，可以帮助更多的社区中心从筹款的重担中缓口气。新公民计划观察发现，过往社区中心聚在一起开会，最经常讨论的是如何筹款，而现在最经常讨论的是“如何开阅读课”等教育方法问题，这部分要归功于行政经费支持。南都基金会作为新公民计划背后强有力的资金支持以及新公民的筹款能力都保障了其资金优势。
新公民计划也意识到，上述优势作为“支持性平台机构”还远远不足。新的定位，也给新公民计划提出了更高的能力要求，以下两点是新公民计划特别提到的未来要加强的两点：
其一，行业性和领域性的知识和视野。与一线服务机构不同，作为平台型支持机构需要拥有更全局的眼光和思考能力。平台型机构需要掌握所在行业（如打工子弟、社区中心）的知识，也需要掌握工作领域（如教育）的知识。如果不能具备行业性和领域性知识，机构在服务性知识方面又不如一线服务机构，那么平台型机构为一线服务机构提供支持就无从谈起。
其二，上层网络的搭建。平台性机构在为一线机构提供支持的同时，如能聚集网络优势发挥政策倡导作用，那么对平台组织都希望解决的社会问题将更有助益。因此，除面向服务对象的网络外，如能搭建出面向政策的网络，打通上下两个渠道，实现资源和政策对接，平台性的效果才会更加显著。
转型的启示
经过定位调整，新公民计划的团队有了更加明确的方向感，他们进而以此来调整项目的执行细节，新公民计划也更加明确了自己已有的优势，以及将来需要建立的新优势。虽然新定位的成效仍有待观察，但从这个意义上说，转型已有初步成果。综合分析新公民计划的转型之旅，笔者认为有不少启发可供其它公益组织借鉴。
1.转型是一个渐进式的过程，而非一场轰轰烈烈的运动
新公民计划的转型并不发生在某一特定的时间段，而是贯穿在他们对日常工作的反思过程之中。转型整个过程历时两三年之久，而且未来仍需深化。即便是从启动战略规划算起，新公民计划也使用了一年左右的时间才发现团队认可的战略定位。组织变革是一个从使命愿景到策略到项目执行的系统重建过程，同时也蕴含着利益、观念和智慧的博弈，它不可能通过一场轰轰烈烈的运动，一蹴而就实现转向。保持恒心、耐心和韧性，也许是转型成功的首要条件。
2.为转型过程备好粮草
转型是一件耗时又耗力的事情，它本身消耗人力和时间资源，同时也会减缓组织筹集新资源的机会。在战略定位期间，新公民计划并不敢积极主动寻求上规模的资助，因为新资助如不符合未来的战略，将会对战略定位产生巨大冲击。战略规划像是一件奢侈品，因此很多人认为大多数公益机构不需要战略规划。南都基金会给予了新公民计划非常稳定的资金支持，这无疑为其转型提供了坚实后盾。对于家底微薄的公益组织来说，战略转型过程就需要更加务实的设计和规划。
3.明确愿景、确定大方向
组织转型是漫长且痛苦的。在新公民计划战略规划过程中，团队频繁将手头工作放置一旁，投入到对未来不可预知的头脑风暴之中。这无疑是对团队信心和耐心的双重煎熬。新公民计划回顾说，也许他们可能缩短转型的进程。在筹划战略转型之时，新公民计划没有明确的转型大方向，这导致战略规划就像一列没有方向的火车可以四处突奔，尤其是当顾问、团队都很有想法和主见的时候更是如此。如果在规划之初，管理层能先定出大方向和转型愿景，也许可以适当减低转型的时间跨度和过程中的煎熬。
4.稳定机构团队
机构转型绝不仅限于业务、策略和项目的调整，一定会深入到组织架构、人事安排等管理层面。同时，转型期如果太长，又缺乏阶段性的成功激励，团队成员很容易对未来缺乏预期，从而产生离心力。如果因策略调整，导致核心团队成员流失，损失可能是十倍百倍的。新公民计划的战略转型，发生在机构建立了开放信任的组织文化之后，同时过程中也十分注重给予同事支持和保障。笔者了解的其它机构转型案例，组织负责人也往往先把稳定团队人心作为首要工作。先稳定团队、赢得信任和支持，再实施转型，是转型成功的关键要件之一。
5.敢于面对问题
新公民计划几次变革的起点都是承认错误或不足。一家机构如要实现转型，必须能够有人敢于直面问题，敢于把问题拿到桌面上讨论。任何一件事物都不是完美的，转型和变革本身也可能走弯路、走错路。能够发现问题、分析问题，公开讨论问题，其实问题就解决了一大半。直面问题，看似容易，实在不然，尤其是当问题出现在领导者身上的时候。一家机构只有营造了一种信任、开放和允许犯错的文化，才会有人站出来坦诚发言。
6.聚焦于优势
新公民计划每次反思之时，除了问“有什么问题之外”之外，他们还会问“哪些方面做得好？”在探寻优势的过程中，他们放弃了对学校的支持，而加强了对“社区中心”的支持，他们把努力的重心从兼顾“能上学“和”上好学”，转变成到唯“上好学”为重。笔者一直坚信聚焦是公益组织唯一有效的策略，而聚焦每次都应该聚焦在自己的优势上。
7.在历史和理论之间寻找平衡
机构转型必然要寻求一种理论上的一致性，意指在组织愿景、业务策略、项目设计、机构能力、组织架构、团队构成、外部支持之间建立合乎逻辑的相互支撑关系。新公民计划的转型过程，我们也能看出，其实也是一个不断建立一致性的过程。与此同时，除新建机构外，任何一家机构都有其历史，过往的业务、能力、人员、外部关系，即使是包袱也不能轻易甩掉。转型的过程，也必须是一个尊重历史并有所扬弃的过程。一个在现实世界中有效的战略转型，需要在历史和理论的一致性之间寻找到平衡。
相比而言，新公民计划基础较好，更多的公益组织的困难要多一些。绝大多数公益组织在创办之初并非天生丽质，并非在出生的第一天起就有清晰的战略、明晰的业务、精干的团队，而是要在资源、业务、能力发展的困境中不断挣扎，谋求突破发展的陷阱。可以说，大多数公益组织都需要通过一系列的转型动作，才能实现从“丑小鸭”到“天鹅”的蜕变。但大多数组织的转型都以失败而告终了。组织转型的过程，是对组织的领导力、管理能力、学习、反思和创新能力的考验，也是对组织有效性的终极考验，因此也更值得公益组织去重视、去挑战。
