禄晓红
公益领域存在一个现象，机构的创始人总是能够坚持很长时间，甚至成为一面长久招展的旗帜，但是机构的工作人员（本文特指执行层工作人员，包括项目官员和项目助理）流动性却非常大。笔者曾跟踪服务一个为期一年的大型合作项目，某基金会与9家本土NGO签署合作协议共同完成该项目。9家NGO在项目启动之初各指定一名工作人员负责项目的执行与沟通，短短一年间，9家NGO的 9位项目官员已经陆续走了5位，中间工作交接不清、出现断档的情况屡见不鲜，这样的人员高流动率对于项目执行效果必然大打折扣，更谈不上经验累积和行业人才的培养。
目前行业对于机构负责人的关注较多，比如南都公益基金会的“银杏伙伴计划”、SEE基金会“绿色领导力”、山水自然保护中心的“LEAD and Beyond领导力培训”，无论是资金支持还是培训交流均有较多机会。这些行业资源倾向于集中在金字塔尖的人才，但对于处于金字塔底座的大量执行人员却鲜有投入与关注。如果没有专业、耐心的培养，没有对位于金字塔基座人员成长的关注和投入，就不会有稳定、专业、坚实的执行力量，公益事业的发展无异于沙上建塔。
在这种行业背景下，也存在个别表现不俗的本土机构。如环保领域的绿色流域、达尔问自然求知社，除了在各自关注领域有良好表现，也逐步形成了各有特色的人才培养理念和方法，员工在其职业期内获得了充分的发展与锻炼。
绿色流域：是一个NGO，也是一个学校
“我们的员工也不是说完全不流动，他们一般都会在机构稳定工作三、四年后离开，然后进入人生或者职业生涯的下一个阶段，比如继续读书、创立NGO，甚至有少数去考公务员、做生意。” 绿色流域的执行主任于晓刚向笔者介绍绿色流域的人员流动情况时说，“不过我觉得在一个机构呆三、四年是一个合适的时间，表示这个员工在这里获得了一个完整的职业训练与提升。就像初中三年、高中三年、大学四年，完成了一个完整周期的学习与成长后总会毕业离开。”
但是如何能让员工在机构稳定工作三、四年却是一个难题。目前公益领域中特别是在本土的草根NGO中，别说一个为期三、四年的稳定期，就是一、两年的职业稳定期都非常难以保证。 “招人的时候一定要多聊一下，机构在招聘工作人员的时候需要对人有更多的了解，不仅要了解他的专业背景、工作经验、专业能力，还要通过深入交流了解他的志向、价值观。在能力、志向和价值观上与机构的匹配是员工能在机构稳定工作的一个基础条件。”于晓刚对此分享经验，然后“人招进来以后就是你（机构）的事了！要让员工在工作中受到信任、有空间发挥自己的能力，这点最重要。当然，也要给员工提供一份合理的工资，使他们不至于捉襟见肘，面对现实生活从容一些！”
在绿色流域，执行项目的员工不仅要参与到项目计划、年度规划中，还需要参与到战略规划的设计中，让他们完全知道自己将会做什么。“虽然有的员工很年轻、没有什么经验，但是我们也都让他们参与到规划设计中，吸收他们的想法，让他们感觉到自己不仅仅是个只动手的搬运工，让他们对项目、对结果有拥有感。”于晓刚介绍说，“没有参与完全照搬执行和参与计划贡献自己的想法，两种情况下的工作状态、工作效果是完全不同的。这种执行员工本人参与的长久规划不仅让他知道自己要做什么、对未来有一个心理预期，而且建立了一种他们与项目结果的关联关系，使他们有执行完项目的意愿。我们一个项目的周期一般是三年左右，所以这种拥有感能让我们的员工坚持将项目做完。”参与项目规划让执行层的员工在原则上理解机构的愿景、策略，到了项目的执行层面、年度调度，绿色流域就给予他们更多空间去发挥，具体的操作活动、资金的调度使用都由他们自己确定，让他们有空间发挥自己的能力、想象力。“让员工有机会发挥自己的能力，最重要的是要公开透明、让他们对自己负责的项目拥有充分的权力，从活动安排到资金使用都由执行项目的员工自己安排掌握。总的来说，我们希望培养他们具备在一个原则下，独立而有创意地去完成所负责项目的能力。”于晓刚补充说，
也许是行业的发展缓慢、更新不快，行业人士常常自嘲公益领域的行业会议上总是几张老面孔，而绿色流域总是尽可能给员工创造学习和参与行业交流的机会，鼓励员工参加行业会议、参加行业培训甚至商业培训，开阔他们的眼界、提升他们的技能，建立与行业的联系，尽量多的得到锻炼。甚至很多重要的国际会议，只要是会议邀请没有特别指明对象，绿色流域都会安排负责相关会议议题项目的员工代表机构出席，“有的员工本身已经很棒，自己提炼会议主题、制作参会幻灯片、出席会议代表机构做演讲都没有问题。有的员工可能经验不足，那我们就一起帮他准备参会资料，一起讨论、帮他出主意。”于晓刚笑着补充说，“甚至，有时要参会的员工英文不好，但又要在国际会议发言，我们就一起帮他准备参会资料、讲稿，再把讲稿翻译好，让他练习把讲稿背熟了去参加会议……多几次这样的锻炼，员工很快就能成长起来。”
在专业领域之外，绿色流域还对自己有这样一个定位，做一个为公益领域培养人才的学校。培养员工时，不仅考虑培养员工能为绿色流域服务，也着眼于员工本人的成长，希望他们得到全面的培训、锻炼后成长为全面的人才，在公益领域为社会发展进步做贡献。当被问及，对于少数离开绿色流域后去做公务员、做生意的员工有没有感到失望时，于晓刚回答道：“不会失望。我相信他们在这里受到的能力训练和价值熏陶，在他们以后从事的任何工作中都会发挥作用。”
冯永锋：无为而治
冯永锋，这位自称“传统文化怀疑者、文字搬运者、胡思乱想者、博物学追随者”，有着“达尔问自然求知社、自然大学两家NGO发起人、记者、诗人……”等斑驳身份的跨界人，谈到NGO人才培养、机构管理时，他说：“无为而治！”
如果在三年前，听到这位天马行空的文化人说出这几个字，每个人都不会好奇，这多半是他多读了一遍“道德经”的后遗症，毕竟从商界到政界，多少人吵吵嚷嚷多少年，但究竟几人能做到“无为而治”？管住冲动压抑自己，“无为”很难，“而治”更难！
然而，此时说到“无为而治”，他似乎是有底气的：达尔问自然求知社成立于2009年11月，经过三年的发展，现在已经发展成一个生机勃勃的NGO，其下设三个中心——环境监测中心、环境调查中心、求知中心，全职员工10人，外围还有一大群参与方式多样、介入程度不一的志愿者。而2012年6月份开始独立运营的“自然大学”，也已经发展出了六个学院，员工人数也正向10个人靠近。无论是达尔问还是自然大学，除少数在试用期离开的员工外，到目前为止机构还没有正式员工离职。最老的员工已经在这里工作三年以上。这种工作人员稳定情况，在当前本土NGO的人力管理中尚属罕见。
机构领导的“无为”是为了给员工更大的工作空间、成长空间，让他们在一定管理原则下的开放空间中锻炼、成长。自然大学是一个非常扁平化的管理结构，每个员工都独立负责一个方向的工作，员工要能跟专家来往，能跟媒体合作，能写新闻稿，出差能订票，独立拓展融汇各个维度的资源，甚至以后能成为新的机构创始人。每个员工负责环保领域一个方向上的工作，实际上是要求每个员工在自己的专业方向上搭建一个工作平台，邀请嘉宾开讲座、回应社会焦点问题、实地调研、撰写调研报告、召开新闻发布会……涉及到了大量的工作，一个人根本忙不过来，所以不仅需要员工个人力量的投入，还要求他们会调动外围人力资源，所以每个员工还需要承担对志愿者的管理和带动。这些实习生和核心志愿者，就是机构的人才蓄水池，将来机构若再招聘员工时，更多考虑这种有过充分接触了解的志愿者。
当然，如果员工遇到困难，机构提倡“困难归大家，资源也归大家”，有困难大家一起想办法提供支持，调动机构每一个人的资源供其使用。在自然大学搭建的这个平台上，越是领导、越有资源的同事越应该支持机构的新人；如果员工在工作中发生错误，自然大学的态度是“充分信任、允许犯错、鼓励犯错”。冯永锋说，“让没有经验的年轻人去做，工作中出现的错误，我们都一并接受，因为我相信，每个员工都有自我完善的能力，每个人都有自我改善的愿望，就像流水具有自净功能。”
在管理中，自然大学提倡任务式的工作制度，强调的是工作效率而不必拘泥于工作时间，不提倡在办公室坐班，只要有网络、有意愿，哪里都可以办公。“我经常看到我们的员工半夜还在发工作邮件，写工作微博，对任务负责，整个状态都在工作状态中。”冯永锋说，“我们更多鼓励他们在专业上的探索、积累，鼓励每个人成为自己专业方向的专家、研究员，对金钱的追求、权力的追求都是有止境的，只有对知识和‘解决困难的渴望’的追求没有止境。我们强调行动，实践胜于理论，以战代练才是最好的培训。我们的员工每年负责、参与十几个案例，去各种地方调查、面临各种未知、与各种利益相关者打交道，都是最好的培训。”
达尔问自然求知社给员工的薪酬待遇在业界定位为“稳定的中等水平”，冯永锋认为， NGO是一个高尚的行业，虽然不可能拿高薪，但至少应该付给中等水平的工资，让员工相对从容地能在北京这个大城市生活。薪酬激励对于员工心态和能力的激发都有好处，低工资会压制员工的能量发挥。达尔问的薪酬定得非常简单，按照在机构工作服务的年限，半年试用期、半年至1年半、1年半至3年、3年以上，分别对应的薪资水平是3千、5千、8千、1万，加上国家规定的五险一金，就没有那些繁琐的出差补贴、加班补贴。让员工摆脱这种计算细碎的心态，出差、加班均围绕工作需要而定。冯永锋认为在这种初创的NGO，不适合搞竞争、弄排名，小机构更适合混沌学管理，管理方法最好简洁明了。有一位员工到达尔问工作半年转正后，冯永锋代表机构跟她谈薪酬，表示会在当时3千的试用期工资基础上增加为5千时，这位员工楞了一下问道：“为什么给我加工资呀？”，因为在她的经验里3千的月薪就是当时行业一般工作人员的基本水平，冯永锋跟她解释了机构的薪酬政策，她欣喜地说：“那我可以给家里寄一点钱了！”。
作为社会实践的先锋，NGO最应该具有开放的心态，然而行业里常常存在一些怪异的现象：机构内部治理帝王制、等级制、封建制、独裁制，机构发展多年停滞不前，口口声声说重视人才，却总是说招不到人……如果一个机构主要力量是用于对外，应对外来的挑战，解决面临的问题时，员工会调动自身潜力进入战斗状态，而经历战斗后自身的能力也得到提高，组织内部这时候就变成了同一战壕的战友关系，放下内部人与人的计较，同事间自然会产生“革命友情”，内部关系变得简单，形成合力对外应对挑战，这就是冯永锋的“外部循环带动内部循环理论”。有些机构内部出现纷争不断，主要原因是他们不在工作上花心思、出力气，将能量折损在内部，没有把精力去面对社会需求、社会事件本身，不去帮助社会解决问题。
目前，“达尔问”与“自然大学”以“兄弟关系”开始各自独立经营，这样，不同想法的人都有了广阔而畅通的表达空间。这是期待中的自然裂变，也是一个机构蓬勃发展的必然结果，今后还有可能继续这样分蘖下去。
结语
绿色流域、达尔问自然求知社这两家机构的负责人于晓刚、冯永锋是风格截然不同的两种人，一个理性温和、含蓄低调、措辞严谨而慎重；一个感性犀利、滔滔不绝，谈到激动处甚至心绪难平，然而在人才培养的实践中，他们竟然踩到了相同的节点：寻找到志同道合的员工，尊重并信任员工，给予其充分的成长空间，领导乃至整个机构都成为员工成长的后援力量，此外还要提供给员工相对合理的薪酬待遇。正如《道德经》所推崇的“天之道，利而不害，圣人之道，为而不争”，激发出员工的正能量，自然能留住员工跳槽的脚步。
（作者为凉山彝族妇女儿童发展中心北京办公室主任）
