前言：
80.3%的公益组织管理者认为招募到满意员工的难度很大；
69.4%的公益从业者不满意目前的薪酬；
69.4%的公益从业者因为缺乏晋升机会和上升空间而离开；
75%的公益组织离职员工都选择离开了公益行业；
……
近年，随着公益行业的快速发展，公益机构面临的人才挑战也日益严峻。如何建立人力资源管理体系？如何提升员工积极性？如何保留和发展人才？ABC公益研究院集合过往多个人力资源咨询案例的成果，为您进行深入解读。
一、公益组织面临哪些人力资源管理问题？
人才挑战反映了组织的“人力资源管理体系”存在问题。“人力资源管理体系”通常指基于机构发展目标，围绕人才资源的吸引、保留和提升而建立起来的一系列管理机制，包括人力规划、组织架构、组织文化、岗位编制、薪酬激励、福利保障、绩效管理、能力素质、培训发展、招聘保留、劳动关系等诸多方面。
处于不同发展阶段、具备不同规模的公益组织，面临的人力资源的问题是不一样的，需要不同的解决方案。我们根据规模将公益组织粗略分为以下三类，从管理和人才方面分析挑战，并提出相应的人才解决方案重点：
图1-不同类型公益组织的人力资源挑战及解决方案重点
二、人力资源问题的机制原因
ABC认为，以上公益组织遇到的不同的人才挑战，可以归纳为“基础薄弱”、“动力不足”和“能力有限”。
基础薄弱
职能在部门间、岗位间划分不清。有的是因为部门分工不明确，导致机构内部流程和沟通渠道的不畅；有的是员工的能力与岗位的需求造成错配。
这是“基础”方面——组织架构和岗位体系——出了问题。
动力不足
薪酬标准都一样，没有赏罚和奖惩，员工工作热情没有被激发起来。大多数员工都在吃“大锅饭”，少数很有能力的员工也会很快被挖走，拿到高薪跳槽离开。
能力有限
员工看不清楚自身的不足，也不知道该如何提高；管理者说不清楚员工的不足，也不知道该如何帮助员工提高。招到的人不合适、合适的人招不到。有能力的员工跳槽离开时的理由是“没有发展”。
这是“能力”方面——人员能力管理、招聘管理、培训体系和人才发展——出了问题。
三、公益组织人力资源管理框架
基于以上的人力资源管理挑战，ABC参考商业领域的人力资源管理理论和方法，同时结合我们在公益咨询领域诸多相关项目经验，提出了“公益组织人力资源管理框架”。
图2-公益组织人力资源管理框架
公益组织人力资源管理的所有内容均是基于机构总体的组织和人才战略；在此之下分别为基础体系（组织架构与管控体系、岗位职级体系）、动力保障（薪酬体系、激励体系和绩效体系）、能力保障（能力素质模型、招聘与培训、人才梯队建设）以及与之配合的人力资源管理制度、流程、组织、信息系统等支持体系。
公益组织的人力资源管理体系构建应牢牢把握以下“八元素”：
1.首先，需要以组织战略为指导，进行符合机构自身特点的组织运作模式与架构设计，多地区运营的机构要同时考虑对分支机构的管控架构；
2.其次，基于涵盖组织运营各方面的完整工作职责，组合设计出岗位；设置横向的序列及纵向的层级架构，并灵活进行配置调整；
3.再次，明晰付薪理念和分配原则，搭建薪酬架构并确定薪酬水平；在组织资源的可承受范围内，设计丰富的薪酬组成和合理结构；适当引入激励性的浮动薪酬；
4.进一步，建立科学可操作的绩效目标、绩效管理过程和绩效结果应用机制，以使得机构整体向同一目标前进；
5.在机构人员数量达到一定规模时，应以机构未来对于人才的需求为切入点，搭建以能力素质模型为核心的人才管理体系；
6.在能力素质模型的基础上，针对人才能力的短板和实际的培训需求，设计和提供多样化的培训和学习机会；
7.此外，从长期业务发展对人才的要求出发，对人才梯队建设和中长期人才发展制定规划，确保机构人才“不断层”；
8.最后，结合人才供给情况和机构自身资源，明确招聘目的与手段，改进招聘效果。
（一）组织设计——精简高效、运作顺畅
组织是承接战略的唯一载体，有效的人力资源管理运作都是建立在健康良性且合理的组织设计基础上的。组织设计是是人力资源管理体系的第一步。
一般而言，组织架构的设计有四个要点：基于目标、基于现状、原则明确、结构清晰：
1、基于目标
组织设计应先明确组织目标、突出组织的核心能力。由组织的战略目标和核心业务模式推导出对组织能力的核心要求。
2、基于现状
明确核心能力要求后，公益组织应该对自身的组织能力现状进行分析，发现能力短板，明确需要重点提升的能力，为组织架构设计及调整提供输入。可以通过对组织各项职能的履行情况进行判断，汇总形成组织功能现状，明确缺失、交叉以及待加强的职能模块。在此基础上针对所有待加强的职能模块进行分析，判断最为需要提升的组织能力。
3、原则明确
在明确目标和差距后，具体的组织设计还要遵循扁平高效、责权明确、动态灵活、限定管理幅度等一般性原则，才能称之为一个优化、合理的组织设计方案。
扁平高效是指去除冗余管控流程，简化审核流程，尽量精简部门和岗位设置；
责权明确是指确定每个部门职能范围，所承担的责任不大于或小于被授予的职权，减少职能重复；
动态灵活是要根据组织内部和外部条件的变化，依据长远目标做出相应的调整与变化，使组织机构具有一定的适应性；
限定管理幅度即每一个部门能有效地管理的人数是有限度的，通常一名管理者的管理范围（直接下属人数）为3-8人左右比较合适。
4、结构清晰
组织设计的最后一个要素是确定适用于自己的组织架构。组织架构通常有直线职能型、项目型和矩阵式几种模式：
直线职能型组织是按职能来组织部门分工，把承担相同职能的员工组合在一起，设置管理部门，每一个职能部门都能为整个组织服务。
项目型组织中，完成某一个项目的所有的必需的资源包括人、财、物都被完全分配给这个项目，专门为这个项目服务，项目经理对项目拥有完全的权力。
矩阵式组织是把职能部门和项目小组结合起来的组织架构，加强了项目经理和管理者的协同和配合。工作人员既同原职能部门保持联系，又参与项目工作。
除了这几种比较基础的架构模式外，还有很多不同的组织模式变化形式，各种不同的组织架构模式各有优劣，公益组织需根据自身的业务特点、人员数量、管理能力等尝试发现最适合自己的架构模式。
（二）岗位体系设计——权责匹配、灵活调节
从人力资源管理实践来看，不管是薪酬、绩效还是人才发展，都需要基于岗位进行设计。
1.岗位职责界定（RACIP矩阵）
ABC认为，岗位设定的核心，是明确该岗位要对哪些工作负责，同一项工作的完成需要不同岗位承担哪些不同角色。为此，公益组织可以使用“RACIP”模型来进行划分职责。RACIP中包含了完成一项工作所需要的各种角色（R-负责；A-审批；C-咨询；I-通知；P-参与），通过将各项工作的RACIP角色对应到岗位，可形成对该岗位核心职责的简洁描述。
2.岗位体系架构及任职资格标准（“3D+E”模型）
随着机构的不断发展，当员工人数达到一定规模的时候，需要搭建较为完整的岗位体系框架和设置相应的任职资格标准。
岗位体系框架的搭建主要可从横向的“序列”和纵向的“层级”两个维度来考虑。
首先，机构需要综合考虑工作性质、岗位价值贡献、专业技能要求、业务联系紧密性等因素，设计横向的岗位序列。公益组织中常见的职位序列包括管理序列、项目管理序列、筹资发展序列、品牌传播序列及职能序列等。
其次，纵向来看，机构应从专业知识和技能水平、是否领导他人、完成工作的独立性和重复性等维度，综合设计职位的层级。各层级要非常清晰地界定差异，并且层级设置不宜过多，以避免层级间区分度不高，定位不明确。
需要说明的是，序列加层级并不等于岗位，而是岗位管理的基本单元。
在体系架构基础上，可对岗位进行具体的任职资格界定，进一步丰富岗位的内涵。目前商业领域比较常用的是“3D+E”模型，主要包括：
E：首先限定岗位门槛（Experience），即通过限定在现任等级上的最低工作年限要求或过往相关经验要求，设定“门槛值”；
3D：设定岗位的职责（Do）、胜任力资格（Display）和绩效表现（Deliver）。其中，除了刚刚介绍过的职责划分外，胜任力资格主要从能力素质要求、专业知识和技能要求以及专业资格方面进行阐述，绩效表现则要基于机构整体的目标管理体系进行指标设计。
3.岗位职责灵活调整（动态工作设计）
公益组织需要面对人员大量兼岗、流动性高、机构规模及业务快速变化等现实情况。因此，我们提出了一个平衡岗位职责分配（灵活性）与人员管理（稳定性）的工具——动态工作设计（Dynamic Job Design）：
将各项职责根据RACIP对应组合到不同岗位中时，可依据各条职责的级别和考核目标分别计分，综合确定该岗位的级别。在职责重组时很容易对岗位重新进行评级，可以使得机构在变化之中依然保持架构的稳定和正常运转，避免出现岗位与实际工作不相符的情况。
（三）薪酬与激励体系设计——理念清晰、奖罚分明
薪酬管理决定了人力资源管理的成败。ABC建议公益组织首先明晰和建立符合机构特点的付薪理念，随后通过薪酬架构设计、薪酬水平、薪酬组成与结构等方面来构建合理的薪酬体系。
1. 明晰付薪理念和分配原则
首先，公益组织需要明确付薪理念。ABC认为，付薪理念应当承接组织整体的战略思路与业务发展，做到为岗位、能力、绩效付薪。
2. 搭建薪酬架构
公益组织需要考虑制定合理的薪酬架构，即不同层级、不同序列的员工所对应的薪酬标准。通常而言，即使是同一岗位的员工，薪酬标准也往往是一个区间，我们称之为“宽带薪酬”，以确保照顾到同一岗位等级上不同人员的表现、资历、能力。
设计薪酬曲线和带宽通常需要考虑不同层级间员工的薪酬差异应该有多大，即薪酬曲线是“平缓”还是“陡峭”。不同序列的员工也可以采取不同的薪酬曲线，将有限的资源向关键人才进行倾斜。
3. 确定薪酬水平
由于公益行业市场数据总体上较为缺乏，公益组织可以基于招聘中的应聘者和离职员工的反馈来大体上判断自身机构目前薪酬水平的竞争力。此外，在薪酬水平的确定上建议公益组织在参考外部数据的基础上“量力而为、量入为出”，同时通过丰富非现金性的回报形式提高整体薪酬效用。
考虑到公益组织的实际情况，ABC通常建议采取一个简单而有灵活性的薪酬结构：
员工总薪酬=固定薪酬（岗位价值）+浮动薪酬（绩效奖励）+福利
固定薪酬又称基本工资或岗位工资，是每月按标准发放的现金薪酬；
浮动薪酬又称绩效薪酬或绩效奖金，是指根据员工个人、团队或者组织整体绩效表现给予的现金性奖励，通常以年度为单位进行结算；
福利包括固定津补贴、法定福利、补充福利和其他非现金性福利。
5. 浮动薪酬与激励
ABC认为一定比例的浮动薪酬是十分必要的，可以帮助机构建立强有力的绩效文化，牵引员工的工作积极性，打破“大锅饭”现象。
对于组织内不同的员工，可采取同样的薪酬结构但实行不同的薪酬比例。通常而言，职级更高的员工浮动薪酬比例更高，同时，在前台工作（项目、筹款等）的人员比后台人员（财务、人力、行政等）浮动比例更高。
（四）绩效管理体系——目标明确、流程完善
绩效管理是衔接组织整体目标和员工日常工作的重要工具。
总的来说，设计绩效管理方案时主要考虑三个主要环节：绩效考核指标体系设计、绩效管理体系搭建以及绩效考核结果应用。
1. 考核指标体系
在设计绩效考核指标时，首先需要选取适宜的考核指标，既兼顾对上级绩效目标的支持，同时反映该部门或岗位最主要的工作职责，由考核人和被考核人共同讨论确定。
2. 绩效管理流程
绩效管理流程是建立一个从绩效计划（年初绩效目标设定）、绩效实施和沟通（过程辅导）、绩效考核（年终结果考核）、绩效反馈到绩效结果的运用的绩效管理循环。
在年初绩效目标设定阶段。首先由员工自发设定下一年度的绩效目标（自下而上），然后由管理层汇总并适当调整（自上而下），确保目标设定可达到且具有挑战性。最后在双方达成一致后，签订绩效合同，绩效计划生效。
在过程辅导阶段，由直属上级对员工绩效计划完成情况进行评估，了解绩效完成情况及原因，并商定下一阶段的提升计划。对于初次引入绩效管理体系的公益组织，ABC通常建议其将重心放在这一阶段，加强绩效评估和跟踪改进，这对于提升员工表现、打造绩效管理文化有重要作用。
在年终结果考核阶段。首先由员工进行自评（自下而上），回顾本年度的绩效目标完成情况；然后由公益组织管理层汇总并适当平衡调整（自上而下），确定年终绩效等级；最终在双方达成一致后，明确下一年的绩效行动计划，签结绩效合同，并进行绩效考核结果应用。
3. 应用绩效结果
对于公益组织而言，绩效考核结果主要应用于以下四个方面：
其二，制定绩效改进与提升计划。
其三，员工职业成长的参考。
其四，培训发展的依据。
（五）能力素质模型——定义标准、适时反馈
如何提升员工能力是任何组织机构的战略基础。而在谈及能力提升之前，首先要有一个能够衡量人才能力水平的“标尺”——能力素质模型。
通常而言，一个完善的能力素质模型体系包含通用能力、专业能力和领导力三方面。
通用能力，指适用于一个机构全体员工的能力素质要求，通常与机构战略重点、组织文化等息息相关。
专业能力，则指针对于不同的专业序列有不同的专业要求。
领导力，通常指针对机构中管理人员应具备的，有效管理自身和他人的能力。
在确定能力素质项目基础上，还需要对每个能力项目进行更为详尽的分层行为描述，进而形成比较客观的评价标准，从而可以对整个组织内的人员能力情况进行有针对性的考察。
需要说明的是，并不是所有的公益组织都一定要搭建完善的能力素质模型，对于人数有限的公益组织来说，组织的高级管理者一般能够对员工的能力需求进行画像，员工可以直接拿着这个“BOSS眼中的自己”进行从外到内的审视，进而发现自身的关键性不足。
（六）能力发展与培训——七二一法、针对需求
从个人需求的角度来归纳，公益组织的基层员工，对于能力提升的目标都有较强的岗位导向性，职业素养要求他们尽职做好工作，因此培训的内容偏重通用专业能力方面。中高层的管理者在保持务实的同时，对发展策略的关注也符合其自身的岗位定位，可以在年初制定绩效计划的同时，制定个人发展计划。通过指定一个导师、在做中学往往能够达到出其不意的提升效果。
需要强调的是，培训不是具体局限于课堂授课这一种形式。按照成人学习的721法则（70%的学习成果来自于实践；20%的学习成果来自向有经验者学习；只有10%才是讲座等培训课程带来的提高），ABC建议公益组织在制定能力提升计划时，更多考虑让员工提高与工作实践相结合。常见的学习途径，包括：授课、自我认知/测评、制定个人发展计划、小组研讨（理论/案例/实践）、情景模拟、反馈、辅导等。
（七）人才梯队建设——合理储备、继任有序
对于公益组织来说，建设人才梯队的目的是“保持人才无断层”。一般而言，建立人才梯队需要考虑：
1.确定关键岗位：人才梯队建设通常只针对于顶层的几个关键岗位，但是领导力培训要从中层开始。
2.定期考量进展：建立并追踪一些关键的人才梯队指标。
3.保持灵活性：人才梯队建设是一个长期过程，要与组织的人力资源战略相吻合，坚持几年乃至十几年，定期更新人才梯队库。
（八）招聘——手段灵活、结果导向
公益组织的招聘需要解决标准和形式的问题，前者与任职资格标准是紧密结合的，后者则需要一点点创意和独辟蹊径。实践中，我们发现公益组织在招聘时容易陷入一些误区：
1、专业一定要对口？ ——招聘的底线是什么
ABC服务过的一家机构曾希望自己社工的岗位一定要招社工专业背景，但这实际上就缩小了潜在招聘人选范围，同时大大的提高了招聘的难度。但在具体分析后发现专业性是可以通过在职培训来补足的，而真正的招聘“底线”是候选人要认同机构文化。对这些招聘“底线”有所了解可以对招聘的标准创造一些灵活性的调整空间。
2、一定要全职员工？——招聘的目的是什么
由于机构资源的有限性，绝大多数公益组织的编制数量都受到非常大的限制。事实上，很多职能并不一定要以全职员工的形式来承担，至少有几种替代方案可以考虑：通过志愿者资源或者兼职形式解决；；通过外包服务实现；通过其他形式短期引入人才。
3、缺乏吸引人才的资源？——招聘的手段是什么
事实上除了薪酬外，人才在择业时同样会考虑成就感、满足感、团队环境、发展空间等等一系列因素。在现金性资源相对受限的时候，公益组织更应考虑能否整合其他的资源形式作为吸引人才的“卖点”。
结尾
人才挑战是中国公益事业发展道路上的一个重要问题，本文从ABC多年为公益组织提供的咨询项目经验为依托，希望能为公益组织其改善人才问题提供一些借鉴与帮助。由于篇幅有限，不能在每个环节深入展开，后续ABC公益研究院还将在其他人力资源专题上带来更为深入的研究。
版权声明：本文为原创内容，由ABC美好社会咨询社志愿者刘宇晗、周鹏远、潘佳丽、汪婷、王腾绪、王靖泽、何懿、李梦琪、顾晶、邓迪、李迎玉等共同撰写完成。银杏基金会林红老师、中国农业大学董强老师、北京新阳光慈善基金会、北京利智心智障碍人士康复中心对本文亦有贡献。如需转载或授权发布，请与ABC公益研究院（ABCacademy@163.com）或ABC官方微信公众号（明天美好-美好社会咨询社）联系。
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