吴向东， 1967年7月出生，清华大学土木工程系建筑管理工程及工程力学系工程力学专业双学士，清华大学土木工程系市政工程专业硕士，美国旧金山大学工商管理硕士，于1993年加入华润(集团)有限公司。2006年1月起任华润置地有限公司常务副总经理、华润置地有限公司董事总经理等职务。

2019年2月任华夏幸福首席执行官暨总裁。

人物经历

1967年7月出生，清华大学土木工程系建筑管理工程及工程力学系工程力学专业双学士，清华大学土木工程系市政工程专业硕士，美国旧金山大学工商管理硕士。

1993年7月进入华润工作，历任华润物业有限公司总经理，华润（深圳）有限公司董事长兼总经理，华润置地有限公司总经理、董事长，华润（集团）有限公司助理总经理等职位。

2019年2月，加入华夏幸福任首席执行官（CEO）暨总裁。

担任职务

华润（集团）有限公司助理总经理兼华润置地有限公司董事。

2018年12月5日，经多方信源确认，央企华润置地“掌门人”吴向东确认加入华夏幸福，他的新职务为华夏幸福的副董事长。这一任命将于近期下发。

2019年2月12日晚间公告称，2月12日起，吴向东因个人职业发展规划辞任公司执行董事等职务。

人物观点

国企改革的方向：市场+以人为本

华润未来改革和发展的主攻方向，还是应该牢牢抓住“市场化”这个牛鼻子：市场化的业务发展，市场化的运行机制，市场化的评价标准，市场化的用人导向，市场化的回报体系。

在“市场化”这个最重要的原则之下，我们还要紧紧握住“以人为本”这个非常重要的抓手。说具体些，第一要倡导“与人为善”、或者说是“有原则的与人为善”，即所谓“对经理人要严、对中基层员工要善”，“工作上要严格要求、思想上生活上要热情关心”；第二要在选人、用人、管人上找准方向、下足功夫、用尽力气，特别地，就是要在评价、激励、约束、奖惩上向世界一流企业看齐，开放、透明，公平、公正，不论男女老少、不论职务高低，大家都能各司其职、各负其责、各尽其能、各得其所，进而塑造出无坚不摧、无往不胜的竞争力和生命力。

当然我们深知，有关“人”的问题其实既是企业中最重要的问题、也是最困难的问题，做到理想状态几无可能，不妨借用一位诗人的话：它就象是天上的星星，虽然永远无法企及，但是指引我们前进的航程。

品质决定前海的未来

2013年8月16日，华润置地109亿前海拿地，成为深圳地王，吴向东对项目管理团队提出“又快又好”建设华润前海项目的要求。

“如果空气当中流动的都是‘品质’两个字，那么前海将全面超越上海陆家嘴、北京金融街，甚至比肩香港中环、纽约曼哈顿等国际金融中心。”前海开发建设座谈会上，吴向东的一番话引发了与会者的共鸣。

在吴向东看来，把前海打造为中国未来改革开放新天地、新高度的关键就在于“品质”。他说，和世界先进城市、先进地区的差距很多时候就是“那么一点点”。5年、8年以后，如果前海合作区能够做到一草一木、一砖一瓦都是有品质的，不管是硬环境、还是软环境都是有品质的，不管是企业、还是人都是有品质的，那么前海的能量将不可限量。

主要事迹

一个城改变一座城

2004年12月9日，深圳首个真正意义上的购物中心万象城正式面世。开业首年，万象城即成功实现盈利，一跃成为中国最具示范效应的购物中心。深圳万象城的成功，带动了以万象城为主力品牌和主导产品的城市综合体“华润中心”在全国的复制。

10多年来，这艘商业地产界的巨无霸不仅独领风骚，而且足迹踏遍神州大地，已在杭州、沈阳、成都、南宁、郑州、重庆、无锡、青岛、赣州及合肥相继开业，以中国商业地产领跑者的姿态，影响着一个城市、改变着一个城市、提升着一个城市。

2014年初，一群韩国媒体记者和企业家代表组团特意来到广东采访考察。在他们眼中，首尔的乐天百货公司曾是最大和最繁华的购物中心。但当他们走进广东深圳一家购物中心时却发出了惊叹。韩国最大媒体《中央日报》14日刊登特别采访组的文章称，深圳市万象城购物中心非常大，从正门进去走到后门出口就要15分钟，看上去比首尔乐天百货商店大3倍以上，一层卖场是香奈儿、路易·威登等全球奢侈品牌专卖店。然而，如此大的购物中心，顾客依然显得摩肩接踵，真是让人难以置信。

而这座城的缔造者，就是现任华润集团助理总经理吴向东。

世纪之交立下“军令状”

2002年10月，由香港华润集团投资40亿港元开发的华润中心在罗湖奠基。该项目是深圳有史以来规模最大的综合性商业建筑群，具体操刀人就是年轻的吴向东。

经过7年学习，1993年从清华大学毕业进入华润的吴向东，2000年开始奉命组建华润（深圳）有限公司。公司组建之初，仅有10多人。他说：“大型商业地产对我也是一个全新的课题。在公司组建后，我才开始到美国、欧洲考察了解这个新行业，那是真正意义的学习之旅。”

深圳华润中心筹建之初，华润集团内部有过多次讨论，意见不一。尤其对于万象城，质疑和反对的声音比较大。吴向东说，平心而论，反对很有道理。

每年年底或者年初，华润集团董事会都要召开各下属企业预算管理会议，总结评价上年预算、讨论批复下年预算。在2004年1月的预算会议上，吴向东面对全体华润集团董事说：“现在汇报万象城，数字不错，但还只是纸上谈兵。一年之后也就是到了明年的这个时候，如果万象城竣不了工、开不了业或者真实实现的数字同现在的预算相比有较大差别，我应该不会再在这里向各位汇报工作。”

这分明就是立下了“军令状”！为何不给自己留有余地？吴向东回答：“当时，仍然有很多人对这个项目有怀疑。我的表态，一方面表示不推卸责任，同时也给自己压力。如果目的达不到，我真的只有‘自裁’了。”

吴向东说：“我并不害怕反对之声。其实，越有反对意见，人就越要打起精神干活。”当时筹建深圳木棉花酒店的时候，许多同事也是质疑或反对的。人们觉得这个形象并不起眼、位置并不显赫、只有116间客房的小型商务酒店肯定要赔钱。但建成后，它的入住率一直都在95%以上，真的“客似云来”，今年还当选了“最能代表25年深圳形象的深圳名片”。

万象城也是在担心和质疑声中起步。万象城如期开业，也可以讲一“炮”走红，人流如织，一直流到现在，成了深圳时尚溯源地，城市新的商业中心。这种情形在业内确实比较罕见。经过木棉花、万象城，到了华润中心二期时，质疑和反对声很小了。此时，吴向东却警惕起来：“没人反对，这时自己要开始反对自己。有不同的声音，肩上才会有压力，才不敢因循守旧。”

40亿的大坑和无价的信心

2002年，深圳万象城地基开挖后，凤凰卫视的窦文涛在他的“锵锵三人行”中不无调侃地说：“华润用40个亿在深圳砸了个‘大坑’。”吴向东回忆说：“经他这么一说，我当时还真觉得这事儿挺吓人。”

作为一个大型商业地产项目，投资大、风险大、回收慢，因此，华润中心不可能是一个急功近利的产品，股东需要有足够的实力，有足够的耐心，还应当准备承担足以“伤筋动骨”的危险。而如果把这个地块全部建成商品房，赚20个亿又快又轻松。“华润中心”的核心是“万象城”购物中心，它的风险就更大，因为这里不是深圳传统的商圈，深圳人消费高档的东西去香港，购买大路货到东门，海外知名零售商对这里认识不足，往往望而却步。而且，华润中心是华润集团在内地地产行业进行的最大一笔投资，也是第一次做如此大的商业地产项目，心中无底。

但是，也有有利因素。吴向东说，当时，有着50年历史、500亿港元资产的华润集团正在酝酿深刻的转变，即从传统的外贸企业向多元化实业企业转变，从典型的香港本地企业向“立足香港、面向内地”的双栖企业转变，从计划经济和国有企业色彩浓厚的老式企业向真正同国际接轨的、严格按市场经济规律办事的、改革开放的、国有控股但股权多元化的新式企业转变。华润集团新一届董事会经过认真细致的研讨，提出要打造以“业绩第一”为导向的学习型企业，用三至五年时间，主要面向中国内地，再造一个华润，即实现资产规模和盈利水平的翻番。正是在这样一个特殊的背景下，华润集团董事会断然决定在深圳做一次大型商业地产的大胆尝试。

当然，还有一个事实支持了这个决策。吴向东介绍说，香港的楼市就是个证明。在香港，当住宅和写字楼的租售价格下跌了50%的时候，商铺则非常抗跌，只是稍微下降5%左右。

在担心和质疑声中起步。万象城如期开业并一“炮”走红，吴向东拎出一串数据：开业一周年，华润万象城的出租率达到97%，华润大厦的出租率几乎是100%，一年共有2000多万人次逛万象城。如今，无论是出租率、租金水平、营业额、租金收入、利润、回报率等各项指标，都如期或超额完成最初定下的计划。

差异化生意模式和商业抱负

2005年12月16日，深圳万象城开业刚满一年之际，华润中心二期项目全面开工建设。吴向东说，深圳万象城的成功，增强了华润集团在全国范围内投资拓展以“万象城”为主力品牌和主导产品的的决心和信心。

同年底，华润置地宣布向母公司华润集团收购包含深圳万象城、华润大厦在内的一批优质资产，并确立其“住宅开发+持有物业+增值服务”的差异化生意模式，从此，华润置地进入高速发展的黄金十年。

2010年3月8日起，华润置地（1109.HK）晋身蓝筹恒生指数成份股，与华润创业(0291.HK)和华润电力(0863.HK)一并成为华润集团旗下进入恒生指数成分股的一门三杰，为华润赢得“一门出三杰，光彩耀香江”的美誉。

十余年间，华润置地进入中国内地城市已达50余个，正在发展项目超过143个。

通过对商业地产和生活方式的潜心钻研，华润置地在战略思维、资源获取、产品定义和实现、运营和管理以及品牌整合五大领域形成了领先的商业地产核心运营能力。2014年，华润置地商业地产的总建筑面积已超过220万平米，合作商家超1000家，合作品牌逾2500个。2014年，值深圳万象城开业、万象城品牌创立十周年之际，华润置地在深圳正式发布其商业战略，对外公布万象城、万象汇、1234Space三条差异化商业产品线，将加大对商业地产的投入，努力实现“中国商业地产领导者”的商业地产战略目标。

预计到2017年底，华润置地在全中国将有40多个商业项目投入运营。届时，华润置地投入运营的零售物业建筑总面积将超过600万平方米，年客流量将达4.5亿；预计年累计购物营业额将超过500亿元人民币，会员总数将超200万人。届时，如果将华润置地的商业地产业务单独剥离，该业务将相当于一家市值1000亿的上市公司。

华润置地的1000亿目标

在2013年业绩发布会上，华润置地董事局主席吴向东指出，“我们也有1000亿的目标”。其提出，商业地产每年能提供几十亿的租金收入、几十亿的利润，如果按照现在行业住宅10%的净利润率反算一下，也差不多有几百亿可以结算的销售额，这样实际也已经进入到千亿俱乐部里面。此外，吴向东透露，未来无论是商业地产还是住宅地产，只要条件允许，有好的机会，公司的发展都不会停步。再过5年，公司希望商业地产能够提供比较可观的、稳定的，而且能够持续增长的现金流和投资回报。

华润置地2015年全年综合营业额为港币1033.9亿元，按年增长15.3%。

深圳情结

2012年，在华润置地的一次发布会上，吴向东曾这样说，深圳是我们出发的地方，我们会像建设自己的家一样建设她。

从2000年进入深圳，华润置地十年磨一剑，为深圳这座城市献上了两座地标，一个是以万象城为代表的华润中心，另一个是春茧。而值得铭记的时刻又何止于此？

2009年9月10日，北京水立方，华润置地推出了全新的企业形象及品牌内涵——品质给城市更多改变，正式对外发布了以高品质为核心的品牌战略。

同年11月，深圳罗湖桥头，华润置地历时8年打造的首个以“万象城”为主力品牌和主导产品的城市综合体作品“深圳华润中心”全面落成——“万象城”已成为全国购物中心的领跑者、国际品牌集中度最高的地方，高端住宅“幸福里”创下2009年深圳建市30周年单盘年度销售冠军。

时隔两年，第26届世界大学生运动会在“春茧”盛大开幕，大运会之后，这里又成为国内演出最为密集的体育场馆凭借自身的独特模式，商业运营不到一年的时间即实现盈利，打破了中国体育场馆运营不利的“魔咒”，在国内同类体育场馆中率先破茧而出。

同年岁末，广东省最大的城中村改造项目“华润大涌旧村整体改造项目”正式奠基。此后，华润集团内地总部大厦“春笋”在深圳湾破土动工；华润置地正式发布深耕大深圳的战略布局，华润深圳湾国际商业中心、华润城、华银湖蓝山、深圳华润中心、华润湖贝旧改项目、华润小径湾，六大项目自西向东，占据着深圳南山、罗湖核心地段及深圳东优质湾区，总建筑面积近1000万平米，润总投资逾1000亿元。

2013年8月16日，华润置地又以109亿元人民币竞得前海地王，将全力打造华润前海中心，加上此前的六大项目，无论是从开发规模还是从项目影响力来看，华润置地均已成为深圳区域最大的综合型房地产发展商之一。