根据中国职业规划师协会的定义：职业发展是组织用来帮助员工获取目前及将来工作所需的技能、知识的一种规划。实际上，职业发展是组织对企业人力资源进行的知识、能力和技术的发展性培训、教育等活动。

职业发展是致力于个人职业道路的探索、建立、取得成功和成就的终身的职业活动。是组织有效开发人力资源，确保组织需要的岗位有充足人选的方法。

简介

根据中国职业规划师协会的定义：职业发展就是在自己选定的领域里，在自己能力所及的范围内，成为最好的专家。所谓专家并不一定是研究开发人员或技术顾问。专家是在某一领域有深入和广泛的经验，对该领域有深刻而独到的认知的人。至于行政管理能力、员工培养能力、团队建设能力、规划和沟通能力等，是个体在职业发展过程中必须培养的能力要素，它们是实现职业发展的重要工具，但不是职业发展的目标。

职业发展通道是进行职业生涯管理的基础条件之一，是通过整合企业内部各个岗位,设置多条职业发展系列并搭建职业发展阶梯;然后,通过岗位能级映射,探测岗位间的关联,为员工提供广阔的职业发展平台，如行政序列、技术序列、销售序列、管理发展序列等。

情形

一种是自然顺势的发展。就是当职业符合自己的个人意愿时，在完成职业的要求中熟能生巧，自然而然地也就达到一个更高的境界。比如一个爱好写作的人应聘到一家报社做记者，时间一长，写得越多，顺理成章地就成了一名作家，甚至是较有影响的作家。

另一种则是人为努力的发展。就是当职业并不符合自己的个人意愿、但却无法改行时，在履职过程中渐渐培养起对现行职业的热爱，由此积累经验，竟然获得了意外的成功。比如一个爱好写作的人被录用到一家企业搞营销，一开始很不适应，但却无法改行，只好慢慢地去适应、习惯，居然渐渐地对营销产生了浓厚的兴趣，终于成为一代营销大师。所谓：“歪打正着”是也。

发展规划

职业发展规划是企业和员工长期利益的统一，每一家具有高度责任感的企业都有义务为其员工指明职业发展方向，设计职业发展通道，使员工看见个人发展的希望，实现人才的长期稳定性。

公司在澄清企业发展战略的基础上，明确不同序列的职位任职资格，融合企业的长期发展愿景和个人的职业目标，为员工设计清晰、明确和公平的职业发展通道，并与员工培训、绩效管理相结合，形成企业的人才梯队建设方案，提高员工的企业归属感，降低员工流失率，实现人力资源的可持续开发。

组织与员工结合自身需求，共同确定职业目标的过程，实际上就是企业吸纳适宜素质的人才进行的价值设定；员工自我职业探索与组织为员工量身定制职业发展策略，也可看作是企业基于自身与员工需要所进行的价值开发活动：组织与员工的职业评价及职业目标修正就是组织科学评价员工为组织所做的贡献，并分配价值的过程。在职业发展管理价值链中，每个环节又包含若干人力资源管理模块，来完成相应的职能。价值设定环节包括组织调研模块、配置模块、职责目标分解模块；价值开发环节包括工作设计、培训、职业通道等模块；价值评价与分配环节包括绩效管理、整体薪酬设计等模块,伯特咨询认为这三大环节相互协同，从不同的角度来整合和激活组织的人力资源。企业经营战略驱动组织的职业发展规划及管理工作，职业发展管理价值链中的价值设定环节通过吸纳与不同职种、职层相匹配的适宜素质的人才进入企业，从而影响了各个岗位主体——员工的职业素质特征；价值开发环节旨在使员工的知识技能与任职资格要求相一致，从而具备相应的职业行为能力；价值评价与分配环节驱动并强化员工的职业化行为，员工的规范行为促进企业业务运作流程的实现，从而提高企业的运营绩效，推动企业盈利，最终导致企业价值的提升 。

五个准则

1、把握机遇

2、掌握成功的标准

3、发挥自身优势

4、学会与上司相处

5、理解企业文化

必要性

从组织的观点看，职业发展能降低员工流动带来的成本。如果企业帮助员工制定职业计划，这些计划可能与组织密切相连，因此，员工就不大可能离开。热心于员工的职业发展同样能鼓舞士气，提高生产率，并帮助组织变得更有效率。事实上组织对员工的职业发展感兴趣对员工也有积极的影响，在这种情况下员工认为企业把它们看作是整体计划的一部分而不仅仅是一些数字。重视职业发展对员工看待他们的工作和雇主的方式也有积极的影响。

负责者

组织

组织的责任是开发并在组织内部向员工通告职业选择权。要向员工传递组织内所存在的职业选择，组织应该把能实现员工职业目标的职业道路，向员工提出详细的建议。在新的职位出现和老的职位被淘汰时，人力资源管理部门一般负责使这些信息能马上被员工了解。

员工

员工有了个人职业规划，就必须采取一系列的实际行动，如要虚心接受公司各方面专家和直接管理者的有关职业发展的指导和建议，要进行自我评价，选择一条正确的职业道路，接受公司组织的一系列的培训，并要加强各方面的学习等。

直接管理者

直接管理者在推进下属的职业发展中发挥重要作用，他们应该引导员工如何进行职业发展，然后帮助员工评估结果。管理人员起到的作用应该包括充当顾问、评价者、教练和指导者等。

实施

员工自我评估

员工的自我评估指员工个人对自己的能力、兴趣、气质、性格以及自己职业发展的要求等等进行分析和评价，以确定自己合适的职业生涯目标和职业生涯发展路线。

组织评估

组织评估是要利用相应的信息对员工的能力和潜力作出客观公正的评估。这些信息主要来自对员工的绩效评估，也包括反映该员工的受教育状况和以前工作经历等信息的人员记录。组织对员工个人的评估通常应由人力资源人员和员工的直接管理者共同进行。

职业信息传递

员工要确立现实的职业发展目标，就必须知道可以获得的职业选择和职业发展机会，并获得组织内有关职业选择、职业变动和空缺的工作岗位等方面的信息。组织要及时为员工提供有关组织发展和员工个人的信息，增进员工对组织的了解，包括职位升迁机会与条件限制、工作绩效评估结果、训练机会等的信息，帮助员工了解自己的职业发展通道。

职业咨询

职业咨询是指整合职业规划过程中不同步骤的活动。它是伴随着整个职业生涯发展过程的多次或连续性咨询活动。在职业发展过程中，有可能出现许多员工无法预测或必须面对的难题，如职位升迁、跳槽、职能转换、人际关系等。职业咨询可以为员工解决职业发展中的困惑，为员工作出明智选择提供参考意见和决策支持。

职业道路引导

职业道路引导可定义为一系列包括正式与非正式教育、培训及工作体验的开发活动，这些开发活动有助于员工能够从事更高一级的职位。职业道路引导指明了组织内员工可能的发展方向及发展机会，组织内每一个员工可能沿着本组织的职业道路变换工作岗位。

阶段性

1、职业初期（有挑战性的工作、为员工树立职业初期的目标或职业抱负）。

2、职业中期（晋升机会减少、意识到死亡、身体变化、明确了自己职业目标的实现程度由此寻找新的生活目标，家庭关系可能会发生变化；工作教练，不想再颠沛流离，工作中感觉落伍，寻求安全）。

3、职业后期（偏见：如生产效率、培训成本、高缺勤率、事故率）。

发展方法

向员工阐明各工作岗位的关系、职位的层级关系，即职业阶梯以及相应的资格条件；

提供员工必要的培训（Training）或长期教育项目以及其他人力资源开发项目，用以帮助员工从一种工作岗位或层级跳到另一工作岗位或层级；

建立职业咨询体系（制度、人员等）；

管理层的支持与相应人员技能的提高；

继任计划（接班制度）及管理（Succession Planning）；

指导制度（Mentoring）；

晋升、调动、降职；

工作扩大与工作轮换。

变化

尽管劳动者是择业主体，但不能任意进行选择，因为择业主体会受到劳动者职业工作能力的限制。职业工作能力是劳动者从事社会生产的能力。它包含体能和智能两大方面的能力，具体细化为五大能力要素：体力、智力、知识、技能、人际交往。

劳动者一旦形成职业工作能力，并非一成不变，它们会随着时间的推移和内外部条件的变化而变化。职业工作能力的变化一般会有三种情况：

强化

通过长期的某种职业工作，积累丰富经验；通过不断学习、培训、受教育、智力、知识、技能、人际交往能力大大提高。

弱化

有绝对弱化和相对弱化之分。绝对弱化，常常由于自身条件变化导致职业工作能力下降。相对弱化，指在劳动者的职业工作能力不变的情况下。现代科学技术的发展，设备更新、工艺技术复杂等外在客观条件变更，导致劳动者职业工作能力相对下降。知识老化、技能过时也属这种弱化。

转化

即职业工作能力方向发生转移。这种转化多以原职业工作能力为基础，转移之相关联、相近似或相交叉的职业。完成转化以后，职业工作能力可能出现三种情况：原有职业工作能力衰退；原有能力得以维持；原有能力强化，增加新的职业工作能力，形成”一专多能“、”多面手“的更高层次的职业工作能力。