Q：
IT技术背景，在公司内有较长工作年限，整体工作绩效、能力都不错。因为团队在壮大，团队负责人把团队按不同模块拆分成了多个5~10人的小组，名义上给每个小组确认了一个负责人，让这些二级负责人去管理小组。这些二级负责人某种程度上算是初做管理，但实际又没有正式Title，没有考核权、奖惩权，那么如何高效管理小组成员呢？也就是说，没有实际管理权，如何做管理？
A：
《横向领导力》这本书提出来一个观念——真正的领导者不需要职权。关于管理，我有类似的看法——很多管理工作，不需要职权也可以做。
如果过度依赖职权来做管理，往往是做不好的。比方说公司给了你一个经理、高级经理或者高级项目经理的正式 Title，你有了职权，分派工作时，下属有异议，你强势地说，我是领导，你是下属，你必须听我的，这样有用吗？往往是没用的，这样做只会带来阳奉阴违，当面一套背后一套。
你说我有考核权，我可以给你的绩效打高或者打低，如果你不听我的，就给你打低绩效，这种做法能够引发好的行为，让团队有好的表现吗？很难，像考核权、奖惩权这些东西，只能保障底线表现，也就是说，它们不能让整个团队有更好的表现，只能让团队达到及格水平。
你要想让整个团队有更好的表现，其实是不能依赖职权的。换句话说，不依赖职权，也是可以做管理的。
没有职权还要做好管理，可以采取三种重要策略：以身作则、促进合作和赋能他人。容我逐一展开来详细说明。
一、以身作则
你作为一个没有职权的、不在编的小组长，很难实施正式的管理、监督，更有效的策略就是以身作则，走在前面引领他人。
你可以从两个方面来践行“以身作则”策略，第一个方面是成为专业榜样。
你是做软件开发工作的，团队里大多数都是技术人员，技术人员有一个很特别的点——容易把能力和专业能力等同起来。很多人就习惯拿专业能力衡量人，看到领导某方面专业能力不够，就觉得这个领导没什么能力。尤其刚开始做技术性工作或者做技术性工作年限还不长的伙伴，极容易有此观念，认为一个人技术不行就说明这个人没能力。
在这种文化背景下，你是小组长（Team Leader），你在技术上不够强，就很难服众。反过来，如果你在某一个技术方向上比较厉害，成了专业方面的榜样，那自然而然的，有一些人就愿意跟随你。这一点你观察一下身边那些技术比较厉害的人，就可以体会到。
回到你身上，你可以做的，就是在你主攻的技术方向上，修炼得很厉害，当你很厉害了，就会成为专业方面的榜样，就能获得别人的认可，就能借助技术影响力来推进管理层面的事情。
同时，你要在专业方向上持续修炼，还有另一个层面的原因，就是你虽然是小组长，但你身上的管理工作，其实是比较少的，你的大部分精力还是在执行层面，软件架构、程序设计、核心模块编码，依然是你的主要工作，你要做得足够好才可以。
第二个方面是成为价值观榜样。
这里面有两点，第一点是要明确你所信奉的规则、原则。
我们以开发为例来做说明。在敏捷开发模式下，通常会尽量减少文档，因为文档的更新往往很难和代码同步，很难做成活文档，要做成活文档就要花很多的精力，所以有很多团队，会强调代码即文档。假设你信奉代码即文档，把它作为你的一个价值观，那你就要把它说出来，明确出来，让别人知道。否则，别人不知道你信奉什么、坚持什么，就很难把你当作独特的个体，你就很难在别人心中占据一席之地。
第二点是，你要践行你所倡导的规则。
假设你倡导代码即文档，但你的代码写的很烂，函数名字、类名字都起的不知所谓，那你就违反了你倡导的规则，那你这个价值观就立不住。这样的话，你说的话就没有人相信。反过来，你倡导代码即文档，你写出的代码可以自解释，做到了你所倡导的，你言行一致，就容易令他人信任，就比较容易成为别人的榜样，别人就更愿意跟随你。
综合来看，要成为价值观榜样，一是要明确你所倡导的原则，用你自己的话把它们清晰准确的表达出来，让大家都知道，二是你要身体力行你所倡导的原则，说什么就做到什么。
以上就是以身作则策略的两个方面，成为专业榜样和成为价值观榜样，这是非常重要的两方面。
二、促进合作
在没有职权的前提下做管理，第二个重要的策略是促进合作。
要想促进合作，需要做好四个方面的事情。
第一个方面是做好后勤支持。
小组长是初级管理者，作为管理者，其实非常重要的一部分工作是要做好后勤支持，营造一个环境，让大家能够顺利开展工作。
比方说，团队没有服务器来搭建测试环境，那你作为小组长就要去协调服务器，这样子测试工作才能开展。再比如说，做移动互联网产品，需要各种型号的手机，团队缺很多手机，验证工作、测试工作没办法顺利开展，你就需要去协调手机。再比如说，最近项目紧张团队要加班，大家在公司吃晚饭，晚上下班都打车回家，那你就要落实餐补、交通补等等事情。
假如你嫌麻烦或者嫌琐碎，不愿意做这些事情，团队成员缺设备缺资源缺信息缺政策支持，工作开展不了，那他们一定不会服你，一定不会信任你，管理基础就不存在，你的管理一定无效。
所以作为管理者，不管你是新上任的小白还是经验丰富的老手，做好后勤支持都是必须的。惟其如此，大家才能够顺利开展工作。
促进合作的第二个方面是营造信任氛围。
好的信任氛围，团队成员信任你，同时彼此之间也相互信任。只有团队中有信任的氛围，管理工作才可以开展。如果说大家都不相信你，那你说什么做什么都没用，分派任务可能没人服从，监督进度可能没人反馈，想要信息可能没人共享，等等。所以你要营造一个信任的氛围，以便其他事情能够在此基础之上开展。
要营造信任氛围，有三个要点。
第一个要点是，你要首先付出信任。
也就是说，你作为小组长（Team Leader），你要想让团队里有信任的氛围，首先要信任别人。比方说，你们评估工作量，你就要相信别人有能力得出比较准确的评估。再比如说你要相信别人的进度安排，你要相信别人有能力找到方法去解决问题……总之你需要主动付出信任。
你不能首先不信任别人，比如你觉得他这块儿做不好，你就告诉他一定要这样做一定要那样做，然后实时监督着他。你不信任别人，别人通过你们之间的互动，马上就能感觉得到。所以你作为小组长，一定要先付出信任，才可能换来别人的信任。这一点非常重要。
第二个要点是，你要关心你团队的成员。
注意，这里的关心，是指真正的关心，你要真正对他人感兴趣，而不是说一些套路话。有一些书和课，会教很多表示你对别人关心的方法，比如教你快速记住别人的名字，教你说话时控制语气，教你交谈时用各种各样的身体姿势，但这些都是装作很关心的样子，其实不是真正的关心。
真正的关心不是装装样子，不是嘴上说说，你说你很关心团队里的人，但是你既不知道他们的兴趣，也不知道他们的婚姻状况、家庭情况，也不知道他们为什么在这里工作，这样是很容易露馅的。比如有个团队成员这几天准备买房子，过两个月准备结婚，宣称关心他人的你都不知道这些，那别人几句话就可以识别出来你是假关心，实际上不关心，不愿意为他们花时间。
真正的关心他人，是你愿意投入时间和精力去了解他人，对他人的目标，对他人的偏好，对他人的工作任务，对他人为什么要在这里工作，对他人今天为什么情绪低落等等这些东西，都能关注到。
真正的关心别人，对营造信任氛围非常重要。如果你不关心别人，只是就事论事，机械的分派各种任务，那别人就会觉得你把他当机器来用，你把他当一个工具人，他是不会信任你的，你们之间就是一种很冷淡的关系。
第三个要点主动分享信息和知识。
像决策层面的信息，像关于团队目标的信息，你就可以主动分享给小组的成员，把它们透明化。
很多时候不信任就源自于信息不对等，比如公司今年做了一个新业务，为什么要做，盈利情况如何，前景怎样，这些信息都对我们保密，不让我们知道，那我们就会觉得公司不信任我们，上司不信任我们，那我们就也不会信任公司，不会信任上司。
分享信息，让信息透明化很重要。你作为组长，在团队里面要尽量践行透明化，要把一些决策信息分享给大家知道。
分享的另一个层面，是关于知识、技能和经验的，就是你要乐于分享你的知识和经验，帮助别人去解决问题。当你分享的知识、经验，让别人获益，他因为你的分享解决了工作中的难题，他自然会信任你。
同时你也可以倡导团队成员彼此分享信息，分享知识，分享经验。张三分享的东西帮助了李四，那李四对张三的信任感肯定会增强，同时李四也可能乐意分享自己的信息和知识给王五，那王五对李四的信任感就会增强……一旦团队形成了分享信息、知识、经验的习惯和行为，团队的信任氛围就会越来越好。
以上是你作为组长，作为一个没有职权的管理者，营造信任氛围时可以参考的三个关键点——付出信任，关心团队成员、分享信息和知识。
促进合作的第三个方面是增进相互关系。
要增进团队成员相互之间的关系，有两点比较重要。
第一个要点是明确目标。
明确目标是指团队目标一定要很明确，每一个成员都要知道整个团队的目标是什么，都要意识到自己所做的工作和团队目标之间的关系。只有这样，他才知道自己所做事情的意义，才知道自己在团队当中的位置，才知道自己和他人之间可能有什么样的关系。
大家明白团队的目标，明白自己的目标，明白彼此的角色分工，这对协作，对相互的关系有很大的帮助。
增进相互关系的第二个要点是鼓励互惠。也就是说团队成员彼此之间要有一个相互帮助的氛围，你要想办法去创造这种氛围。
如果每个人都局限在自己的职责范围内，都局限在自己的任务上，都只考虑自己的利益，而不考虑关联工作这一方的利益或者上下游合作者的利益，你这个团队里边成员之间的关系就会比较差，遇到问题可能就会相互甩锅，你分派任务就可能要分割的很清楚，这块该他做那块该另外一个人做，你要分割不清楚，任务就分派不下去。
所以鼓励互惠，是很重要的一点，要倡导彼此之间相互帮助，做一些对其他人有益的事情，这样子的话，一旦形成氛围形成习惯，团队成员之间的关系就会变得更好。
当然你不能仅仅在言语上鼓励互惠，更重要的是以身作则，就是说，你鼓励互惠，也要践行“互惠”。你倡导大家做事情的时候多考虑关联的同事，多考虑一下怎样为他们创造方便，那你也要在行动上见真章。你开发某个模块的时候，你的接口就要对调用者更友好，你就要提供更好的文档，你的改动涉及到调用方的时候就要主动去通知对方。如果你不这样做，你就是言行不一，你倡导的互惠，就很难得到他人的响应。
你鼓励互惠，你自己第一个这样做，而且持续这样做，这是非常重要的。
以上是增进相互关系比较重要的两点，一个是明确团队的目标，明确角色分工，一个是鼓励互惠，与人方便。
促进合作的第四个方面是变命令为邀请。
变命令为邀请有两个关键点。
第一个关键点是邀请他人参与决策。
经理也好，组长也好，多都都习惯用命令型的风格来安排工作，习惯从上往下分派任务，这个你做那个他做，这个任务的期限是哪一天，那个任务什么时候交付……
像这种做法，当你还没有比较强的权威，或者说跟其他人之间没有很好的信任基础的时候，效果很差。即便有的人，他听你的命令，听你的分派，去做了某件事情，他心里面可能也会觉得不舒服，可能嘀咕“你凭什么给我分派任务”、“凭什么你说什么我就要做什么”，会有很多引而不发的不满，对合作不利。
所以我们要有意识的去改变这种命令式的做法，把命令变成邀请。比方说你原来是自己将目标分解为任务，安排给别人，那你现在可以邀请团队成员一块来拆解目标，拆解任务，邀请他们参与到决策过程当中，那他们就会有参与感，就会觉得这是自己做出的决策，就有更大的积极性投入进来，就更有能动性去完成任务。
其实你小组人也不多，是可以让所有人都参与进来，一起做目标分解、任务划分、任务估算、进度安排等等事情。当大家有比较高的参与度时，就有比较高的投入度去做事。所以让大家参与决策，这是非常重要的一点。
变命令为邀请的的第二个关键点是提问启发。
多数时候我们看到别人的工作出现问题，会习惯性的直接给建议，“这个应该这样做”，“你可以试试那种方法”，我们会有各种各样的建议给出来。
当你给建议的时候，你的出发点是好的，你觉得在帮别人解决问题，帮他少走弯路。但是听你建议的那一方，他的感觉跟你是不一样的，他会觉得你在指责他，他会觉得你认为他这个方面做的不好才会给他建议。这是我们常常忽略的一点，就是你提建议的时候，对方倾向于认为你的建议是指责。
当另一方认为你在指责他，他心里面就会不舒服，他非但不会接受你的建议，还会立刻进行解释，“我这样做是因为什么什么”，或者直接否定，“你的这个建议不可行，我已经试过了”。
如果你不给建议，而是抛出一个问题，启发对方思考，有什么样的策略，有什么好的方法，那这样子的话，他的自主性、能动性就会起来。然后，又因为是他自己想出来的策略，想出来的解决办法，他就会更愿意投入时间、投入精力去执行，就更有可能克服执行中出现的各种困难，努力达成目标。
好，以上就是促进合作策略要做好的四类事情：做好后勤支持、营造信任氛围、增进相互关系和变命令为邀请。
三、赋能他人
赋能他人是没有职权的前提下做管理的第三个重要策略。
赋能他人，就是给别人赋能，要达到赋能的效果，需要做好两个方面的事情。
第一个方面是给别人提供有效反馈。
很多职场人都是渴望反馈的，比方说我这个任务完成的不好，你给我的绩效比较差，那为什么呢，你能不能给我说一说，我差在哪里，我该怎么样改进，能不能给我一些具体的建议，你说我是因为这方面能力不足，还是说我是因为第一次做没有经验所以没做好，还是因为这个任务本身是比较复杂的，或者说是因为其他的原因等等。
当一个人做不好一件事情的时候，他是非常需要反馈的。如果你只是批评他，“哎呀，你这个做得太差劲了”，“这么简单的事情都做不好”，那他收到你这样简单粗暴的反馈，在心理上、感情上都会受到打击，同时，他也不知道下一步该怎么样改进，所以类似这种评价，其实是无效反馈，对他人的工作和成长都没什么实际帮助。
要为他人带来帮助，就要提供有效反馈。比如你要给对方好的反馈，就要去发现他的闪光点，表扬他的闪光点，同时要告诉他好在哪里。比方说，有位同事负责的模块，计划2月28号交付，结果他在2月20号就完成了，那OK，你肯定他“提前交付”这一点的时候，就要说的很明确，指出“提前交付”这个具体的事实，同时也还可以指出为什么他能提前交付，是计划周详、执行到位还是某部分工作采用了高效方法等等。这样子的反馈，才是有效反馈，你用具体的事实和细节确认了对方做的好的地方，那对方就会得到鼓励，那下一次，他做得好的这些点就可能保留下来，继续发挥作用，或者说他还能发现这个方面的提升空间，下次可以做得更好。这是我们讲的正面的有效反馈，你要指出来到底是好在哪儿，要给出具体的建议。
坏的不足的这一块儿，也是一样的，你要指出来结果不好，具体哪里不好，还要给出来具体的建议，怎么样才能变好，或者下一次怎么样才能避开这个问题。这样子的话，他才觉得你给的东西是真正有效的，真的对他有帮助。
当你能够提供有效反馈，对方觉得他在成长，他才会觉得团队环境可以，他才愿意留在这里，愿意跟着你做事情。
其实，很多管理者、执行者都不太擅长或者说不太习惯给别人反馈，常常不反馈，或者就是简单的说一句“还不错”、“挺好的”。在工作中，我们的很多领导其实也不会给我们反馈，就是我们哪块儿做的好，哪块儿做的不好，常常半年、甚至一年都得不到反馈，然后在年终绩效考评的时候，忽然给我们一个 C ，说我们绩效很差。类似这种，很长周期没有反馈，然后突然给一个大招，其实是很差的一种管理习惯或者管理风格。不管你有没有职权，都要避开这个坑，要及时给团队成员反馈，你现在看见别人这块儿做的好，就立马给一个反馈，你现在这个项目完成了，就可以在项目总结会议上，立即给团队成员反馈。你及时提供有效反馈，别人就会有被看见、被认可的感觉，就会被赋能，他会觉得在这个团队做事感受很好，做起事来充满干劲。
赋能他人的第二个方面是给予他人个性化的认可。
当你发现一个人在项目中做出了显而易见的好成绩时，一种典型的做法是口头表扬，“哎呀，了不起，你搞得很好。”如果别人给你的认可都是这类，不知道你是什么感觉。如果有人老跟我这样说，我就会觉得这个人没有诚意，可能是在糊弄我。所以，像这样泛泛的肯定和认可，是没有效果的。
还有一些表示认可的做法，比如你表现得好，我给你加薪百分之二十，年终给你绩效打A，给你多发点奖金，这些其实也不一定就是好的方式。因为像加薪、给好绩效、发奖金，所有这些认可方式，都是通行的、公式化的、没有创意的。同时它们也并不是对每个人都有效，因为每个人的实际情况都不一样，什么样的认可方式对一个人有效，没有一定之理。对于缺钱的人来讲，你多发点奖金就很有效，他会觉得很好，也会因此而更好地工作。对于不缺钱的人来讲，你多给他发100块钱、500块钱薪水，他不仅没什么感觉，还可能觉得你不够用心。
虽然大家都在用例行的、公式化的认可和奖励方式，但它们的效果并没有我们想象当中的那么明显，甚至对很多人来讲，其实都没有什么效果。
同时，你作为一个没有职权的组长（Team Leader），你也给不了这些，你说我给你发奖金，你没有权限，你说我给你加薪，你也没有权限，所以你只能在可控的范围内想办法，那其中一种做法，就是给予他人个性化的认可。
个性化的认可，指针对每个人，找到适合他的形式来表达对他的认可。
具体怎么做呢？
第一点是了解他人。
你要了解你团队里面的每一个人，他的性格是什么样子的，行为风格是什么样子的，他有哪些兴趣，有哪些偏好，他个人有什么样的目标，他在这里工作是为了什么，他最近在工作之外有哪些重要的状态变迁，像这些东西，你都需要去了解，你只有了解了这些东西之后，才能够设计个性化的认可。
第二点是借助内在奖励。
外在奖励，比如加薪、发奖金、升职等，对特定状态的人也能在一定程度上起到激励作用。但你作为没有正式头衔的组长（Team Leader），没有这些权限，所以你要更多的借助内在奖励来表达认可。
就是说，你要放弃对职权相关资源的依赖，在了解他人的基础之上，基于这个人的内在需求来认可他、激励他，给他赋能。
比方说这个人是技术咖，喜欢做有难度的事情，你确认这一点后，不需要用钱或者用别的东西激励他，只要把有挑战的任务给到他，他自己就可以燃烧起来。还有的人，追求灵活性，在做事情的时候，不喜欢别人给的各种条条框框，喜欢按自己方式来，那你就不要管他用什么方式做事情，你只要定一个目标给他，中间的路怎么走，让他自己搞定，这样他就有被尊重的感觉，就可以做的很好。
不同的人有不同的内在诉求，有不同的行为风格，所以你要足够的了解他人，才能找到对应的认可方式，他才会得到匹配他的激励。
个性化的认可，更多的依赖用心，而非职权，你现在没有职权，可以多多用心，在这方面多做一些努力。
以上是赋能他人的两个方面，提供有效反馈和给予个性化认可。
四、把没有职权当作挑战，实现跨越式成长
职场晋升的默认原则是——在晋升到更高职位之前就具备该职位所需能力和经验。因此你的管理之路，必然是从还没有职权的阶段开始，所以“没有职权如何做好管理”这个问题，你只要想走管理通道，就必然会遇到。
同时，就算你做了一线主管，做了一线经理，或者做了中层经理，你的职权也是有限的，你的资源也是有限的，你也不可能完全依赖职位附带的权利来做好管理工作——这种情况极其罕见，只可能存在于类似军队这样的组织当中。
在企业里边，职权对于管理，只能起到一小部分作用，你要做好管理，其实要靠很多非职权的东西，比如说技术影响力、榜样的力量、团队信任氛围的营造、对他人的欣赏与认可等等。
所以就算你现在是一个没有官方认可的组长（Team Leader），没有职权，也不要把它当作一个难以克服的障碍，而要把它当作一个挑战，一个机会。你可以尝试着用这类非职权的策略来做管理工作，如果你能把管理工作做好，就能够得到很大的锻炼，得到巨大的成长。等你有了正式的头衔，你所积累的经验、方法，还可以发挥更大作用，它们和你的职权结合，能够更好的支持你开展管理工作，支撑你在管理的道路上走得更远。
