在预算方面，许多经理人常犯的一个错误是，没有真正把预算过程当作一个计划过程。一方面，传统预算制度受其形成时期相对静态稳定以及卖方市场的经营环境的影响，注重于成本控制，而不是经营计划。这种历史渊源对经理人的影响，至今依然存在。
另一方面，战略管理观念在很多企业中还没有真正树立起来，经理们仅把预算当作是一种纯粹的业绩衡量和控制的工具，并没有把它纳入企业的整体战略管理体系中看待和考虑。
成熟的战略管理体系把预算视为一个十分重要的部分，它是战略行动计划的财务化，不仅为战略行动提供详细的计划，而且以财务报表的形式，明确对企业未来财务状况的期望。
在中国，企业长期处于计划经济的相对静态的经营环境中，虽然在20年市场化的改革和开放之后，企业开始面对复杂多变的环境，也迫切需要战略管理的理念和工具。但在实际中，很多经理短期内还没有真正树立起这种观念，没有真正把预算看作一个计划过程和手段，从而把预算同战略目标和经营计划割裂开来，失去了预算的意义。
经营环境的迅速变化，经常使在用的预算流程和方法成为过时。企业始终处于转轨的过程中，其结果便是，在大型企业中，往往是多种预算技术同时并存。从传统的基于成本中心会计的预算方法，到项目和资金预算技术，乃至作业预算法，从“固定预算”到“弹性预算”，从“滚动预算”到“零基预算”，从“以销售为目标的预算”到“以利润为目标的预算”等等，这些复杂的专业知识和计算方法，对非财务的直线职能经理和员工来说，简直是眼花缭乱。他们自然而然地把预算工作视为财务部门独自承担的专业工作，同自己没有多大关系，因此容易对分配下来的预算工作产生逆反心理。
IT技术如果能在预算过程中得到恰当的应用，无疑会大大改善预算手段及其系统，从而大幅度提高预算过程的效率和价值。然而，实际状况是，许多企业在引进IT技术帮助预算方面没有根本性的改进。一些企业基本上还是“手工作业”；一些企业即使配置了计算机和软件，却只局限在财务部门，局限在计算机“单机作战”；一些企业还出现相关软件不能满足提高预算效率效益的需要，例如在软件的配备上过于依赖复杂的电子报表软件，而没有考虑到电子报表软件最适合于个人用户，却并不适合组织范围上的应用。
要做到轻松有效地预算，就意味着要让参与预算的人员，从观念上认可和接受预算工作，使他们认识到自己是“做正确的事”，变“被动”的负担态度为“主动”的轻松态度；还意味着要采取恰当的预算方法和手段，提高预算过程的效率，“正确地做事”。具体包括：
“预算”激励：预算是一个十分重要的管理工具，已经超越了原来“成本控制”的意义，因此要从整体管理的角度对待预算。企业高级管理层制订企业的发展战略之后，有必要向全体员工传达，使其明确预算同战略过程中的企业使命、战略目标、战略类型、政策、行动计划、程序以及业绩等要素之间的互动关系，明确预算的重要定位，体会各自的预算工作对企业发展的重要意义。
充分鼓励各级经理人和普通员工，对各自的责任业务活动进行资源分析和计算，同时要鼓励各种业务数据和信息，纵向和横向地充分流通和共享。这样，员工就会普遍感觉到在做自己分配而不是主管分配的工作，普遍主动地投入预算工作，从而增加预算和经营计划的匹配度和数据信息的可靠性。
方法正确：预算方法的选择，应该重点考虑经营环境、成本结构与组织结构等影响因素。不同行业、不同企业，具有不同的特点，经营环境对不同的行业和企业来说，其复杂程度也相对不同，因此，企业要根据环境的特点选择相应的预算方法。
企业的生产过程和系统，影响着企业产品的成本结构。不同的企业具有不同技术水平的生产过程和系统，因此它们的生产成本结构也不同。在过去生产过程和系统技术含量较低的情况下，直接人工等变动成本是产品成本的主要组成部分，固定性制造费用比例很小。针对此种状况，变动成本法克服了传统的完全成本法在产销量不相同时出现利润不正常，尤其是销量下降、利润反而上升的虚假现象等缺点，成为企业短期预算和决策的有效工具。
但是，在新的高技术制造环境下，变动成本的比例愈来愈小，变动成本法将逐渐失去其意义。完全成本法有回归的趋势，但已经不是过去那种同变动成本法一样，以“数量为基础”的成本计算和预算法了；而是同以“作业为基础”的成本计算和预算法紧密结合。
以作业为基础的成本法，与传统的完全成本法和变动成本法之间的不同，主要在于采用多元标准，对制造费用进行分配。按照不同作业的成本动因对制造费用进行归集和分配，能够真实反映高技术生产条件下企业的生产成本结构，同时也有利于对企业的增值作业（活动）和非增值作业（活动）进行分类管理。所以，在选择预算方法的时候，要根据各自企业的生产成本结构做出决定。
模式匹配：预算模式要反映企业组织结构的变化并与之相匹配。多事业部制组织结构（M型结构），是工业经济时代企业组织的标准结构。在这种结构中，高层管理者掌握着资本、知识以及其它资源，并且按照自己制订的战略意图进行分配，中层经理对资源的使用过程和结果进行监控，而一线经理则是执行者，具体对资源加以运用。这种结构的出现，以资本是主要资源为基础，目的在于支持企业多元化经营，开发新产品，拓展新市场，以及实施多种战略。为了便于高层管理者分配资源和控制，建立起了严格的垂直型命令系统，并辅之以正规严格的预算系统和其它信息系统。包括预算系统在内的这些系统，为工业经济时代企业的发展，发挥了十分重要的作用。然而，面对知识经济时代的来临，这种官僚式组织结构开始变得僵化，缺乏应变能力。
以知识为主要资源的知识经济，催生了一种新的N型组织结构。在这种结构中，一线经理富有企业家精神，具有战略思维，经常要做出许多资源配置的决策；中层经理的任务是通过协调不同部门，使之横向集成，以增强企业的竞争能力；高级管理者则是对企业经营现状进行反思，为员工指明方向，并激励他们朝着既定方向前进。这种结构比较精简，以市场为关注重点，对变化具有较强的反应能力。在这种结构中，将会在一线形成许多相对独立的预算单位，由一线经理根据经营环境的特点采取简炼的流程以及“比例预算”等灵活方法，进行预算工作；而高层管理者则可以根据一线经理预算完成情况，及其对企业整体业绩的贡献，以及中层经理在协调资源完成预算方面的表现，决定两者的报酬，从而间接地对预算工作进行管理。
在现实中，不同的企业具有不同的组织结构。更多的企业是具有M型结构及其初级形态的“职能制结构”，既然M型结构是工业经济时代企业组织的标准形式，与其相适应的预算模式自然可以为初级阶段的组织结构所借鉴使用。但是，从M型结构走向N型结构，不是在一夜之间就能完成的，因此，在过渡阶段就要根据两种结构的“成分”多寡，进行预算流程的建设和预算方法的选择。
化繁为简：为了把复杂的预算专业知识和计算方法，对非财务专业预算人员产生的负面影响降到最低，除了给予这些人员必要的基本知识培训之外，应用界面友好、通俗易懂、易于使用的专业预算软件是至关重要的。在利用IT技术方面，还应充分注意预算系统的内部兼容性，以及涉及对外财务报告的外部兼容性。通过互联网进行“电子预算（E-Budgeting）”，不失为一种具有前瞻性的有效方法。
