金融危机造成经济波动，使得企业传统预算尚未编制完成就已过时。因此，企业应对经济动荡应更迅速地调整财务，适时做好预算。许多公司发现，即使在稳定的环境下，编制预算也是一个令人望而生畏的挑战。管理人员往往会在编制预算上花费大量时间，结果却发现4～6个月的努力收效甚微，因而大失所望。在动荡不定的环境下，经济预报可能会一周一变，制定可靠的预算以协调各个业务部门并在整个财年期间追踪业绩，更是非常困难。遵循传统的预算编制流程甚至会徒劳无益。企业可以采取以下几种措施，提高预算流程的效率：情境规划、零基预算、滚动预报、以及季度预算等。这些方法中，最重要的是大幅度提高首席财务官(CFO)的作用，并且大大加快预算编制流程。
对于许多企业来说，迅速、高效地分配或截留资源，可能是渡过当前艰难环境的唯一方法，因此，往往需要对预算流程采用全新的方法。为帮助企业应对经济动荡，着重介绍四种预算流程可采用的全新方法。当然，这些方法并非面面俱到，其中的活动也并不相互排斥，但可以帮助企业改进预算流程。
一是含触发事件的情境规划。
在较为稳定的时期，预算流程通常就是一种达成共识的活动，以此形成对于未来的统一的看法，以指引企业来年的投资和回报，这是一项漫长而又艰难的工作。尽管许多管理团队会非正式地推测其业务将如何发展，却很少有人就多种情境展开积极辩论，或者进行让这种辩论有意义的短期和长期的财务分析。所以，这一流程不够灵活，无法及时响应经济中发生的突然而剧烈的变动。随着所预算年份的逐渐展开，对于预算的任何修改都是穷于应付的、被动的、马后炮的回溯行为，而不是能反应未来各种可能情境的有根有据的看法。然而，某些具有前瞻性思维的企业的高管不仅正式规划了具体的宏观经济情境和包括某些经过仔细考虑的极端情形的业务情境，还针对各种情境对其业务、消费者以及竞争对手的影响建立了模型。
在这一流程结束时，企业会采用统一的预算，但是，他们会根据有说服力的未来情境，通过具体的替代性财务报表和业务计划对之进行补充。这一方法让企业的成本结构具有了某种灵活性，通过服务外包或者临时购买合同，他们能够在必要时更容易地对基本预算进行调整。另外，企业还确定了导致基本情境转向另一情境的一系列事件，如短期资金筹措难度的变化、主要客户或供应商破产或者特定市场份额的下滑。首席财务官和财务部门会监测这些触发点，并做好准备，在风险水平超出精心设定的阈值时向高管团队提出预警。然后，整个高管团队将会立即实施预先制定的应急计划。
但是，当其触发点显示某一关键指标表现不佳时，高管们会在当年剩余的时间里迅速调整其资源和投资的部署方法。需要强调的是，首席财务官不必对整个组织实施应急计划;有些变化可能仅限于某些特定业务部门，而其他部门仍执行目前的预算。这样，受到影响的部门的经理就必须制订并实施新的预算和激励措施，并重新考虑对冲战略、资本分配以及筹资。
二是零基预算。
在当前极其不确定的环境中，多数企业都在削减可自由决定的支出项目。然而，典型的预算流程并无意让经理们在萧条持续不断或者从根本上改变经济形势的情况下重新思考其业务模式。事实上，当前的许多预算都是建立在过去的预算的基础之上，留出了适当的增量以便应付通货膨胀或适应特定的产品趋势。零基预算是20世纪70年代中期在通货膨胀的环境下发展起来的，目的就是为了避免上述陷阱。
这种方法完全从头开始进行预算，假设不同的行业和业务有不同的终点，如市场总量减小30%，或者组织或产品组合已经修正。然后，根据运营及资本支出与公司战略的一致程度以及预计投资回报水平来确定各支出项目的轻重缓急。将预算拆分为这种单独的资金分配决定，使得首席财务官和其他高管更容易对各部门就稀缺资源提出的相互竞争的要求做出选择取舍。显然，这种方法会把本来就漫长的流程再拖长几个月。因此，只针对有望实现最大节省的领域实施零基预算，例如资本支出、某些运营支出以及针对性非常强的开支项目(例如采购)。一个有用的做法是甄别企业中最大的开支项目以及确定对其中哪些项目可以进行切实的削减。有些成本开支项目，例如用于雇员或分支网络所需地产的成本开支相对来说灵活性较低，很难变动。而其他成本开支，例如广告和多数资本支出，可以每年都从头设定。
三是滚动预报。
多数企业每月或每季度都制定非正式的收入预报，通常是由财务部门的规划小组进行。这些预报很少能够形成有关预算管理的积极决策，几乎总是只涉及更新后的年末价值预测。因此，企业范围的预算流程是不透明的，没有人为其结果负责。随着时间的推移，对一年中剩余时间的预测的价值越来越小。这种杂乱无章的方法可能导致某些业务部门在预报和实际数字之间的差距越来越大的情况下仍敢预计能够实现其全年收入目标。财务部竭力解释实际数字，并提出缩小二者差距的方法，但是却发现自己受到腹背夹击：一边是首席执行官(CEO)和首席运营官(COO)，另一边是业务部门负责人。等到业务部门承认他们无法达到目标时，已为时太晚，来不及采取补救措施了。有些领先的企业建立了正式的预算流程，对于最重要的财务变量进行12~18个月的滚动预报。这一方法提高了预算流程的透明度，责任界定也更清楚。这样，当预报开始偏离实际业绩时，首席财务官就可以采取行动。
在一些企业中，首席财务官负责管理预算流程，每个月或每个季度将业务负责人、首席执行官和首席运营官召集起来，找出差距，并商讨对策。通常，业务部门之间良好的、认真有力的辩论可以考察它们的业绩，并找出前进的办法。对于那些不习惯这种预算协作的企业来说，这一过程意味着巨大的文化变革：经理要对自己的承诺负责，必须针对迅速变化的宏观经济气候共同做出调整。首席财务官必须组织引导思维方式的转变，从而让不同部门的经理齐心协力，解决问题。
四是季度预算。
在极其不确定的时期，有些企业可能需要暂时放下其长期目标，将精力集中于应对今后3个月时间里可能出现的情况。面临这种巨大压力的公司，尤其是试图扭转颓势的企业，就需要放弃年度预算而转向更注重战术的季度预算流程。这些企业应该专注于削减成本以及管理其运营资本和短期财务需求，而不是制定年度收入或利润指导方针。季度预算方法让公司能够实时分配其资源，做出更好的预报，并在每个季度结束时对业绩进行审查，从而能够更迅速地发现并解决问题。从长期来看，季度预算方法会由于过于强调短期效果而妨碍增长。首席财务官及所在公司应该尽快恢复以长期为重点的年度预算。
总之，企业在经济动荡时要更好地调整财务适时做好预算就必须总体改进。
不论企业坚持其传统方法、实施以上描述的四种新方法中的一种，或者将它们结合起来，以满足自身的需求，都还需要从总体上改善预算流程。这些改进的实施需要时间，但是当由首席财务官以及其他高管自上而下实施时，还是可以减少企业在每个季末必须承担的繁重的工作量。
