谷歌是技术工程师们的天堂，成立10年来应聘人数超过76万人，美国总部每天收到3000多份简历，而加入者仅为0.03%。“我们要找的不仅仅是精英，而且必须与谷歌的文化相符。”据悉谷歌招聘的每个员工都要经过严格的流程审查，复杂而谨慎，“我加入谷歌，共经过了12次面试。”郭玉虎坦承对高科技公司而言，人员的风险控制很重要。
在谷歌说“不要浪费”
易观国际数据显示，谷歌中国2008年四个季度的收入分别为2.46亿元、3.20亿元、4.07亿元和4.59亿元，总和达14.32亿元，已经占到中国搜索市场份额的27%，收入占到30%，这比2006年第一季度易观国际宣布的13.2%的市场份额增长超过一倍。2008年谷歌中国的增长率更是高达 109%。
不过在时下的经济环境中，谷歌也不敢有丝毫的怠慢。作为财务总监，如何在最具创意的公司中把握风险，郭玉虎表示压力很大。2008年8月曾经有传闻谷歌将取消免费午餐，对此谷歌全球副总裁玛丽莎梅耶尔在接受《洛杉矶时报》采访破解传闻时表示，谷歌其实是一家很节俭的公司，提供免费餐饮，实则节省了员工做家务的时间，让他们将更多的精力投入到工作中。
在“谷歌化”了的郭玉虎看来，虽然财务很重要的任务之一就是杜绝浪费，但该花的钱一点都不能吝啬，即便谷歌为外界称道的那些五星级的大厨、好吃的零食、水果、饮料、健身器材、按摩师、快的电脑、最好的培训等等，“这些都是钱，但是并不意味着就是浪费。”
在这场肆虐全球的经济危机中，几乎所有的企业都未能幸免，谷歌可能是网络行业表现最好的公司，虽然营收环比出现下滑，在全球范围内裁减约100名员工，但是同比依然保持增长。这个特殊时期凸显了“不要浪费”精神的重要性。
郭玉虎敏锐地意识到当前经济波动对谷歌的最大影响来自于用户和广告客户的波动，“我们需要实时研究客户的动态。”同时，开始向李开复（谷歌全球副总裁、大中华区总裁）、刘允（谷歌全球副总裁、主管大中华区销售工作）传递更为保守的建议，“我们并不是什么都可以做，而是有选择性的去做。现在中国区资金的重点是研发和培养员工的兴趣、天才。”
事实上，这在谷歌是一种意味深长的不寻常举动。郭玉虎努力传递的信息在于最大限度的限制奢侈，并不一定是大的项目，而是从点滴做起，以致达到大的效果。例如商务旅行中乘坐经济舱，住经济连锁酒店，优化再循环作用，减少公司餐厅和小厨房的浪费等等。“让员工做正确的事情是减少浪费的关键，目的是培养减少浪费和更关注支出的文化。”
另外一个方面，郭玉虎非常强调一种由浪费扩展而来的“绿色倡议”，通过减少浪费增强对环境的理解。现在支持再循环、无纸化办公和促进环保都已成为谷歌内部积极的项目。 这不仅仅是财务部门的事情，而是从公司最高管理层自上而下所有部门和员工的事情。“公司和员工都比较年轻，我们并没有各项极富约束性的政策。所幸的是大家都对我很支持，这让我感觉很欣慰。”
关注业务风险
继2008年底AGB尼尔森退出中国市场以后，2009年3月11 日AOL宣布退出中国。跨国公司正经历着一场新的考验。历数跨国公司折戟之旅，本土化是致命问题。有分析称，现在跨国公司一般呈现两极化的路数，一是过分本土化，二是过分总部化。
能够坚守的无疑是“中庸主义”的最好运用者。郭玉虎坚持谷歌即是如此。
2008年3月31日，郭玉虎正式加入谷歌。这时正值金融危机呼啸而来的前期，财务面临的风险不言而喻。加入伊始，郭玉虎开始着手优化财务部门，明确职能，带领团队寻找价值增值的区域。郭玉虎承认，自己在加入的一年时间里，一个很重要的工作就是建立财务的本地化支持模式。
“跨国公司往往倾向于依靠总部的指导和方向，但是每个市场都有各自的特点，在本地基础之上作出可行性的决定至关重要。为了制订切实有效的决策，财务部门必须参与其中。财务不应是守门员，必须参与到决策的制订过程中。我和开复、刘允是业务伙伴，现在我的一个重要工作就是使整个财务部门都成为业务积极的合作伙伴。”郭玉虎表示，现在谷歌的业务会议，财务部门都会参加，进行提醒和财务分析，将风险控制贯穿在过程之中。
谷歌中国的财务分为两个部分，一个是会计部门，由总部直接管理；一个是财务管理部门，由郭玉虎管理，包括战略管理、预算成本管理和风险控制等等。财务管理部门设置了三位分别统管大陆、台湾和香港业务的财务经理，直接向郭玉虎汇报。
“我们的财务团队经验非常丰富，职业素质和能力很高，并且善于和业务部门沟通和配合工作。”
“作为跨国公司的财务总监，我必须关注长期发展和风险防范，从而协助CEO的长期安排。一个公司需要保持明确的争议，这并不意味着财务总监阻碍了公司发展和竞争，毕竟财务的基本目标是确保公司长期稳定和可持续发展。”
在财务领域工作了20多年的郭玉虎，始终认为财务负责人的诚实和道德标准很重要。在他看来，身为财务负责人，首先应该确保最高标准的商业诚信以及很强的操守原则；其次应该像专家那样对规章制度、政策程序和业务选择提供建议。对于国内很多CFO过分偏重会计核算的现象，郭玉虎认为必须改变这种短期概念。 “CFO需要不断给自己的能力‘升级’，通过持续学习了解世界上最先进的知识、理念才得以能够应对这个急剧变化的商业世界。”
相比于其他公司，谷歌对财务的安排比较均衡，和其他部门处于平等的状态，郭玉虎对此感到非常的幸福和幸运。“财务是公认的繁琐和复杂，但是在非常崇尚自由和公开的谷歌，财务的定义也有一定的变化。当然这不标志着我可以放松警惕，作为公司的‘缰绳’，财务还是必须一如既往的谨慎和稳健。”
李开复曾经这样定义谷歌的发展战略——“2006年是创业年，2007年是产品年，2008年是普及年，2009年继续普及。”但2009年全球经济的持续下滑，给担负着管理现金流、防范风险和梳理企业流程的财务部门带来极大的压力，郭玉虎对经济形势仍持保守的态度。
本土化更重要
与众多跨国公司相比，无论是改革开放之初的可口可乐和宝洁，还是后来的微软，拥有一流品牌、技术和人才的谷歌，代表着新一代的跨国公司。如此强悍的本地对手（百度），是之前所有进入中国的跨国公司所未曾遭遇过的。
李开复在博鳌论坛期间就公开表示，谷歌中国产品布局已非常完整，中文搜索也是最出色的，目前惟一欠缺的是用户信任与支持，谷歌必须对这些人群有耐心。过去四年，谷歌做了很多本土化的工作，其中不乏创新之举：启用Google.cn域名；改善中文搜索引擎质量；推出搜索建议和输入法；开发春运地图，堪称本土化基础上创新的典范；整合搜索，提高抓取新网页的速度，引领下一代搜索方向；低调收购265.com并进军网吧，入主低端客户；联合著名社区网站——天涯，打造了“天涯来吧”、“天涯问答”……
刚刚正式上线不久的音乐搜索，被称为是谷歌最有战略意义的一个本地化产品，提供惟一并且正版的选择，确保用户不会被流氓软件等因素干扰。
在销售渠道方面，不同于美国总部的家喻户晓，谷歌正在学会如何在中国推广自己。 相比本土化的产品、服务和销售，公司内部的本土化支撑更为重要。2008年9月，李开复表示自己最自豪的事情，是从无到有，在整个大中华区把一个人的团队做到了700多人。
虽然谷歌与其他许多跨国公司一样追求着“本土化”，但其强大的自身文化特征又使这一“本土化”过程带有浓重的谷歌烙印。
“内部文化的融合非常复杂，既不是简简单单的本土化，也不是直接迁移总部文化，而是两者的有机融合，形成谷歌特有的文化。”郭玉虎表示谷歌文化应该是谷歌中国获得长足发展的原动力之一。现在谷歌大部分员工都是在中国本地招聘的。
“我们内部崇尚公开交流，每个人可以自由的表达观点，不同观点的碰撞往往会产生意想不到的效果。”不过郭玉虎强调因为为客户、员工和公司服务的目标一致，通常不会有太大的分歧。如果开会碰到观点不一致的时候，谷歌通常的做法是把大会分成小会进行分析讨论，等思路统一后再集中开会研究。
谷歌对面对面讨论的强调，也使得郭玉虎有更多的机会把财务视角带给更多的谷歌人。在谷歌，几乎每个会议室都装有视频设备，甚至笔记本电脑都采用专门的软件，无论在哪儿，只要有网络的地方，就支持视频会议，甚至GMAIL也具备视频聊天的功能。对此，郭玉虎习惯用一句话来形容——在谷歌，我们是自己产品的最大使用者。
作为李开复重要的工作伙伴，郭玉虎每周都要和李开复进行一次面对面的会谈。“我们的年龄相近，背景也相似，都是在美国长大，沟通非常的顺畅。开复本身就是一个非常随和、公开的人，我们都可以直接敲门进去和他讨论问题。”
其实，郭玉虎也在进行积极的本土化。在美国长大的郭玉虎，两年前开始常驻北京。虽然在美国时，父母坚持在家中用中文交流，但是他对中国的文化和习惯并不十分了解，“我也有一个本土化的过程，正处于学习之中。”
中国有占整个亚太区将近40%的互联网用户，超过50%的手机用户，不久的将来，中国的互联网用户数量将会超过美国的人口数，这是中国市场对谷歌的意义所在。在郭玉虎看来，年轻而自由的谷歌，将随着本土化的深入而释放更多的发展能量。
