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现金流管理不仅仅是财务工作

  突如其来的全球金融风暴,令国内房企在2008年饱受资金链之痛,一时间“现金为王”成为房企过冬的救命口诀。如今,市场稍有回暖但前景仍不明朗,房企如何在把控风险的同时保证业绩持续增长,即如何用活手中的钱,是为房企管理现金流的关键。北大纵横管理咨询集团高级合伙人闵昱、兰德地产策略咨询机构总裁宋延庆在接受采访时一致认为,现金流管理不仅仅是财务工作,更要与企业战略及业务链条打通进行。

  记者:“现金为王”是近期房企过冬的共识,但经过一段时间的销售资金回笼,是否现在仍然是手头上现金越多越好?

  闵昱:现金流管理分成技术、战略和风险3个层面,而在市场低迷期,风险管理更为突出,因为这事关房企的生死。其实,房企有其自身的发展规律,波动的明显程度和周期性比较强,但是每个企业因为自身情况不同对波谷的判断也不尽相同。初步来看,南方的房企调整比较到位,但像北京等北方区域的房企调整就不是非常到位。在这种情况下,现金流策略仍然应该谨慎。但可以笃定的是,当前已经是一个要开始花钱的时期,不花钱容易丧失发展机会。但是否应该倾巢出动?目前还不能百分之百地做出这种判断。

  宋延庆:前两天我看了一个证券公司的报告,现在已有25%的信贷直接、间接流入房地产市场,这大大缓解了房企的资金压力。现在房企对未来的投资信心指数在逐步提高,从这一点考虑的话,房企应该胆子大一点:轻装上阵,即管理上建立健全规章制度;负重前行,既要适度地控制资产负债率,但也不要过于怀疑自己的抗击打能力。在当前的市场环境下,现金流相对不错的房企应该考虑弯道超车,虽然这在正常情况下很难,但在这种特殊的市场发展阶段可以加加油门。

  记者:在当前这个节点,除了保证企业运行过程中现金流不能中断外,还应在现金流策略上关心哪些方面?

  闵昱:现在大多企业比较关注技术层面的问题,即如何把财务运作得比较健康,但是风险管理和战略管理上相对较弱。原因在于,风险与战略管理对管理人员的专业素质要求较高,这不仅要对项目开发有很强的认知能力,还需要对经济形势、政府宏观调控思路有很强的把控能力,甚至要考虑很多震荡性因素,掌握行业的运行规律并利用它。

  此外,还应该关注企业的扩张问题。扩张的时机、方式、地域、思路,都直接影响到企业现金流管理的思路。比如说,在市场波峰到波谷的中间阶段扩张就容易出问题,但在波谷到波峰的中间阶段选择扩张,现金流的风险就很小。

  宋延庆:我们建议房企每年都做一个结构性融资计划,比如保利就经常发融资债。在这样一个计划的指导下,财务部门要做的就是提高资金的周转效率,比如说风险管理和战略管理这两个方面,近几年房企才刚刚意识到加强风险管理的重要性。但据我了解,当前房企对风险的识别范围还很窄,不一定负债率超过70%就是高风险,关键看企业如何对其资金进行安排。

  记者:如上所述,现金流管理不仅仅是一项财务工作,那么如何将现金流管理内容与企业发展战略有效结合?

  闵昱:首先,现金流管理不能一个人说了算,一拍脑袋就决定肯定不行,必须要通过前期调研、分析等一系列流程来保证决策的科学合理性。现在很多企业出问题,就是因为流程基本没有,老板想到什么就做什么,决策的主观意愿比重太大。

  其次,要有专门的部门对企业战略、风险战略进行长期跟踪,积累相应资料。无论是市场好的时候还是差的时候,这个部门都要持续运作,不能到出现问题才开始考虑。

  第三,一个企业的财务部门、战略管理部门和风险管理部门之间的业务内容其实是有重叠的,那么就应该打通这三个部门的业务壁垒,比如定期举行通气会,每月、每季度、每半年召开分析会。这个很重要,但大多房企都忽略了。

  宋延庆:各个公司都应该有一个统一的资金平台,但很多公司都是老总一个人说了算,导致最后出现很多匪夷所思的错误决策。而且,根据我们对上市公司的调查,发现现金流的控管问题很多时候出在财务环节,即财务部门不懂业务,而业务部门又不懂财务,这会导致企业资金周转率低下。现在给开发商做流程设计和战略规划的时候,我们会建议他们的财务业务化、业务财务化,并提倡让财务部门涉足业务营销。此外,房企应该全员学习财务知识,这样既有利于团队协作,也有利于提高业绩。

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