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詹姆斯·钱皮:针对企业的管理

  人物介绍

  詹姆斯·钱皮(James Champy),CSC指数公司的创始人和董事长。他是研究企业改革的权威人士。CSC指数公司的基地在马萨诸塞州坎布里奇,是一家率先提出改革发展和实践的管理咨询公司。

  詹姆斯·钱皮语录

  针对企业业务流程的基本问题进行反思,并对它进行彻底地重新设计,以便在衡量绩效的重要指标上,如成本、质量、服务和效率等方面,取得显著的进展。

  ——詹姆斯·钱皮

  管理的艰难历程

  企业再造理论的出现具有深刻的时代背景,突出表现:在感受到来自其他国家企业严重挑战的同时,美国企业不得不针对自身竞争能力的不断下降进行反思;西方发达国家完成工业化进程逐步进入工业化信息社会后,人们的需求层次逐渐提高,需求的内容日益多样化,供需矛盾日益突出,企业之间竞争不断加剧。

  在全球企业经营环境变化迅速的过程中,一些早先业绩颇佳的美国企业由于墨守成规、固步自封,没有及时采取快速变革的措施以适应新的竞争形势,从而丧失了在日益全球化的经济环境中的优势地位。20世纪80年代以后,美国企业开始积极向日本的同行学习,并简单地认为将日本的成功经验移植过来就可以取得成功,但实际情况表明,这种改良式的变革没有给美国企业带来明显的效果。在这种情况下,许多学者认识到,必须对现有的企业管理观念、组织原则和工作方法进行彻底的重组再造,做一次伤筋动骨的大手术,才能帮助美国企业迅速获得再生,重新夺取世界领先的位置。

  企业再造

  随着交易费用的大大增加。在分工理论的影响下,科层制成为企业组织的主要形态,这种体制将人分为严格的上下级关系,即使进行一定程度的分权管理,也大大束缚了企业员工的积极性、主动性和创造性,特别是在旧工业经济时代逐步向新的知识经济时代过渡的过程中。流行了200多年的分式理论已经成为改革进程中的障碍,因此,以恢复业务流程本来面目为根本内容的企业再造理论便应运而生。

  企业再造理论的出现,一个明确的指向就是“劳动生产力最大的增进,以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力,这似乎都是分工的结果”(亚当·斯密1776)。但是,分工理论在不断提高企业生产效率的同时,也给企业的持续发展套上了一道无形的枷锁。首先,将一个连贯的业务流程拆卸成数个支离破碎的片段,既导致劳动者的技能愈加专业化,成为一个片面发展的机器的附属物,也增加了各个业务部门之间的交流工作环节。

  重组流程

  企业再造理论首要的内容就是提出了对流程的不同理解。哈默和我将流程再造定义为“针对企业业务流程的基本问题进行反思,并对它进行彻底的重新设计,以便在衡量绩效的重要指标上,如成本、质量、服务和效率等方面,取得显著的进展。”并强调要打破原有分工理论的束缚,重新树立“以流程为导向”的思想。企业再造直接针对的就是被割裂得支离破碎的业务流程,其目的就是要重新建立完整和高效率的新流程,因此,在再造的过程中一定要牢固树立流程的思想,以流程为现行的出发点和终点,用崭新的流程替代传统的以分工理论为基础的流程。新的变革以后的业务流程具有以下的鲜明特点:

  1.工作单位发生变化——从职能部门变为流程执行小组;

  2.工作变换——简单的任务变为多方面的工作;

  3.人的作用发生变化——从受控制变为授权;

  4.职业准备发生变化——从职业培训变为学校教育;

  5.衡量业绩和报酬的重点发生变化——从以活动为依据变为以成果为依据;

  6.晋升的标准发生变化——从看工作成绩变为看工作能力;

  7.价值观发生变化——从维护型变为开拓型;

  8.管理人员发生变化——从监工变为教练;

  9.组织结构发生变化——从等级制变为减少层次;

  10.主管人员发生变化——从记分员变为领导人。

  企业再造理论认为,企业再造活动绝不是一次改良运动,而是重大的变革。这主要表现为以下三个方面:

  1. 企业再造对固有的基本信念提出挑战;

  2. 企业再造需要对原有的事物进行彻底的改造;

  3.改革要使经营业绩取得显著的提高。

  三条基本管理思想

  在实际的管理中,我坚持三条基本管理思想。一是以顾客为中心,就是说以市场为中心。传统的分工理论将完整的流程分解为若干任务,并把每个任务交给专门的人员去完成。在这种思想的影响下,工作的重点往往会落在任务上,从而忽视了最终的目标——满足顾客的需要。恢复了流程的整个面貌,带来的直接好处就是使每位负责流程的人员充分意识到流程的出口就是向顾客提供较高的价值。

  第二条原则是:以员工为中心的企业再造将直接导致组织结构发生变化,扁平化成为替代传统的金字塔型结构的新模式。变化后的企业主要以流程小组为主,小组中的成员必须是复合型的人才,需要具备全面的知识、先进观念和敬业精神,这一客观要求推动员工不断学习、不断挑战新的目标。

  第三条原则是以效率和效益为中心。重组流程推动了企业生产效率和效益的提高,IBM公司通过重组流程减少了九成的作业时间,并大大降低了人工成本,而且增加了100倍的业务量。在企业再造的过程中,失败的例子比比皆是,这不是由理论本身造成的,而在于企业实施再造的过程中忽视了一些相匹配的因素。因此,企业再造最终能否获得成功还要取决于两个因素:一要依靠有效的团队。企业再造的过程中会遇到各种各样的阻力,包括来自于员工个人、组织群体和社会等方面,克服这些阻力是企业再造的关键性要索。通过建立高效率的团队,可以加强个体之间的沟通,引导员工朝向共同的目标努力,从而彻底消除企业再造过程中的障碍。二是需要有魅力的领导。约翰·科特认为,企业再造失败在很大程度上是由于领导和组织上的不得力。因此,魅力型领导最适合担当这个重任。由于下属对领导者的能力和品德的崇拜而愿意接受魅力型领导的指挥,而这类领导者又往往不拘泥于理性和传统,成为推动变革的主要力量。

  阅读手记:重新设计企业

  企业再造理论为企业管理理论的发展带来一股清新之风,尽管在实行再造企业中失败的比例非常高,但企业再造的思想还是被越来越多的企业所采纳。不仅仅是美国和欧洲企业,包括亚洲在内的许多企业都已经行动起来。反思企业再造理论的发展,给我们带来的重要启示是需要重新设计企业

  1.以价值流为导向进行组织设计。流程的思想实际就是坚持了顾客导向,按照价值增值的过程将相关的操作环节进行重新整合,组成高效率的、能够适应顾客需要的完整的流程,并以此为基础重新设计企业的组织结构。

  2.按照“合工”的思想重新设计企业流程。随着社会背景发生了巨大变化,分工理论对企业产生的不利影响也愈加突出。哈默和钱皮创造性地提出了“合工”的思想,将原本属于一个业务流程的若干个独立操作重新整合起来,将被分割的支离破碎的企业流程按照全新的思路加以改造,从而获得适应新经济时代的高效率和高效益。

  3.用彻底的变革代替渐进式变革。与采用改良方式推动企业管理发展的思路不同,企业再造从一开始就要求进行完全彻底的变革,而且这个变革直接针对经历多年的分工思想,为管理理论的发展重新奠定了重要的基石。

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