创新是深植在科技公司的DNA中的一个重要属性。研发团队作为科技公司主要的创新源头，只有充满了活力，才会带动公司的发展。怎么去激发他们的活力呢？这有一些科技行业巨头的方法可以借鉴——
1、谷歌：20%时间项目
谷歌给了谷歌人异乎寻常的自由度，让他们去专注于属于他们自己的工作。
谷歌实行20%时间项目——每位工程师每周可以有20%的时间用于研究日常工作之外感兴趣的项目，不过这些项目大体上要与谷歌的工作相关联。语音服务（GoogleNow）、谷歌新闻（GoogleNews）、谷歌地图（GoogleMap）上的交通信息等，全都是20%时间的产物。
其实，类似的方法不止谷歌在用，苹果在2012年也效仿谷歌推出了“蓝天计划”，苹果员工可以最多花费两周时间研发自己感兴趣的项目。
2、IBM：线上创新脑力大震荡+社会化媒体激发员工创新
IBM会召开线上创新脑力大激荡，叫“JAMS”。自2001年起，IBM每隔3年会举办这种JAM，花3天时间邀集几乎所有员工，包括各个层级，有时候甚至包括客户、员工的家人都可以来畅所欲言，进行在线头脑风暴，解决一些人类共同关心的议题，或是写下任何关于创新的想法。
2006年那次最壮观，IBM组织了104个国家、67家客户公司的15万名人在线上激荡脑子，讨论了10个最新创意，IBM投了1亿美金。这些项目包括智能健康支付系统，还有3D互联网。
除了创新脑力大震荡，“IBM人”使用诸如Twitter和Linkedin作为外部活动工具，但很大程度上也使用IBM公司内部提供的工具。在公司内部，有10万员工在公司博客平台上注册，对17000篇博客文章进行点评。
在这个充满活力的论坛里，员工们交流思想、促进对话、推广他们的一些项目。IBM内部的Wiki服务就像一个信息中心，每天都有上百万的访问数。除此之外，公司的员工自创建的媒体图书馆总计有1100万下载量。
IBM有一个功能类似社会化书签网站delicious的工具叫Dogear，还有模仿Twitter的BlueTwit。SocialBlue则是和Facebook相类似的，帮助员工和前同事保持联系以及认识新同事。像Facebook一样，有50000多个准socialblue会员在上面分享图片和更新状态。
3、GE：“活力曲线”
通用汽车公司的前CEO韦尔奇，曾经总结出激发下属的“活力曲线”。
他把员工分为“明星员工”，大约占到所有员工的20%，对这些员工，采取是“加薪、加心、加信”的正激励；“活力员工”，大约占到70%，要求他们上进、上进、再上进；余下的10%是“落后员工”，对他们是裁员、裁员再裁员。
韦尔奇的逻辑是—企业不应该向员工承诺“提供终身就业”，而应该努力让他们拥有“终身就业能力”。
“韦尔奇活力曲线”其实就管理的本质来讲，是抓两头放中间，即抓先进和后进，以此来带动中间。HR做管理时，应该每月都让一些做的优秀的员工上台介绍他成功的经验，但同时，也让个别做的差的员工也上台分享他失败的经历，通过树立正反榜样，来激发大家赶先进，避教训，让大家都能不断地提高。
4、GitHub：换岗找灵感
软件公司GitHub，则会每月选出一个资深程序员去承担客户支持工作，通常这个工作在其他公司里都是初级员工干的活，而让一个资深程序员去做这个，他（她）会看到一些用户关心的痛点，从而激发他们的创意与灵感，去快速解决问题，或者做出好玩的东西出来。
5、Facebook：紧锣密鼓的编程马拉松
和GitHub一样，Facebook的员工们也有换岗的方式，员工们经常有规律的“角色互换”，工程师、管理层和其他团队经常变换工位，从而更好的进行讨论。
此外，编程马拉松也是Facebook创新的一种活动。编程马拉松，（英语：hackathon，又译为黑客松），又称黑客日（hackday）、黑客节（hackfest）或编程节（codefest），是一个流传于黑客当中的新词汇。编程马拉松是一种活动。
在该活动当中，电脑程序员以及其他与软件发展相关的人员，如图形设计师、界面设计师与专案经理，相聚在一起，以紧密合作的形式去进行某项软件专案。编程马拉松的灵魂是合作地编写程序和应用。
编程马拉松的时长一般在几天到一周不等。编程马拉松不是编写些一次性作品那么简单。
编程马拉松的精髓在于：很多人，在一段特定的时间内，相聚在一起，以他们想要的方式，去做他们想做的事情——整个编程的过程几乎没有任何限制或者方向。
编程马拉松从开始到原型的演示所需要的时间非常紧迫，也正是这种客观事实会让人产生不同的那种心态。
你不能对自己说以后有时间再来完善这些想法，你只能驱动自己和团队在有限的时间里完成最简的产品，无论该最简产品是可行还是不可行。
在有限的几个小时里完成相应的任务其实一个很好的可行性验证方法，看看你要做的东西是否真的有可行性。
这种时间约束的心理会给你带来难以置信的效果，因为它将迫使你去权衡利弊，并作出最合理的考虑，同时也会刺激你让你的创新想法最大化，使得想法变成现实的东西可以真正运作起来。约束时间会催生不可思议的创新力量。
6、百度：最高奖激励基层创新团队
2010年，为了提高员工积极性，鼓励创新，百度CEO李彦宏提出了“百度最高奖”，针对公司总监以下的对公司产生卓越贡献的基层员工进行高达百万美元的股票奖励。
不仅如此，奖励对象还都是10人以下的小团队，这也是迄今为止国内互联网企业中给予普通员工的最高奖励
7、阿里：赛马机制
阿里充分满足了员工的施展空间和创新冲动，“赛马”就是很好的例子，员工只要有好的想法和创意就可以提交到阿里的项目委员会，经过审批之后，员工可以放手去做。
集团会为其配备人手、资金，甚至还有期权，阿里很多好的项目都是通过“赛马”成立的。在阿里的历史上，就有刚刚转正的员工提交的项目脱颖而出，之后扩容成五六十人的团队，闯入该领域内全国第一梯队。
“放任”的结果往往带来意想不到的惊喜，有些案例甚至让阿里内部员工也有点难以置信，比如一位刚刚入职的员工“不务正业”，耗时8个月痴迷于与自身业务关联不大的技术难题，部门主管也欣然接受，而这对于双方来说都是一种“冒险”：员工毫无突破，高管难辞其咎。但最终，员工的技术方案被纳入全球性的技术标准里。
