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战略失效的底层逻辑:生于共识,死于文化

2020-03-17 12:28

华夏基石e洞察

本文来自微信公众号:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx),作者:夏惊鸣,整理/编辑 : 李泽慧(本文根据华夏基石双子星管理讲坛:夏惊鸣《共识——打造战略行动力的基础》主题直播内容整理),建业教育集团·青蓝铁军对本文亦有贡献

如何打造战略行动力,把“增长的山头”攻下来。

一、没有战略共识就没有战略行动力

首先我们来看看现实存在的问题。我们往往发现,很多企业的战略行动力不如人意,比如,大家对以下现象是不是“似曾相识”?

很多企业老板拟定了非常完美的战略蓝图,但却无法落地执行。老板认为,他的战略很清晰,是管理团队行动不力;但经理人不这么想,他们认为,老板的战略不清楚。

当企业出现问题时,往往想法林立,各有各的看法,有人认为是激励的问题,有人认为是流程问题,还有的人干脆认为,就是人有问题,还有人认为是文化的问题等等。大家各执一辞,无法形成共识。为了解决这些问题,很多企业采取了各种措施,探索各种不同的项目,但是,经常旧的问题没解决,新的问题层出不穷。

上下都委屈。老板认为,他是在为员工和整个社会谋福祉,但员工的表现让他失望,比如以自我为中心,没有奋斗精神,相互扯皮推诿,不负责任等等。但员工的看法呢?他们认为自己已经非常努力,他们也愿意以客户为中心,愿意高效协同,愿意承担责任的,但却总是“身不由己”。

如果出现这种情况,行动力自然不会太好。为什么会出现以上情况呢?主要的原因在于团队没有形成共识——比如公司的战略意图是什么以及如何实现战略意图;比如公司现实问题表象背后的真正问题、真正原因以及如何行动等。

举例来讲,我前面多次提到的现象——很多企业提出了诸如“生态战略”“平台战略”“六个一工程”等等,就以为自己战略清晰,其实只是一个概念,似是而非;有的企业提出的战略概念是很明确的,也是很有前途的,但往往只是一个战略方向,对如何实现这个方向的商业逻辑和战略行动的讨论、思考,并不充分。实际上,并没有形成战略共识,没有战略共识就没有战略行动力。

二、打造战略行动力的逻辑

那么,为什么没有共识呢?关键在于没有想透!这是问题的关键!可以这么说,打造战略行动力的逻辑就是:“想透——共识——战略行动力”!

下面我们通过几个案例,体会问题之所在,以及应该如何去解决这类问题。以下是我总结的“没想透”的四大表现:

1.商业模式看起来炫丽,其实是自我想象

有一类情况是,企业提出一个看起来激动人心的商业模式,其实,它是一种自我想象,目标客户是谁?空间有多大?为他们创造什么价值?创造多大价值?他们为什么愿意选择我们,而不是选择竞争对手?我们要投入多少成本,收入是多少等等,这些都没有想清楚,只是看到有些企业似乎是什么模式,然后自己也想出一个“激动人心的模式”,本质上,根本没有想清楚自己的商业逻辑,那么根本不可能形成共识,即使是形成了共识,那也是“伪共识”。

我们假设一个案例,来展现这种情形和思考过程。

假设一个北方的旅游开发企业,准备开发一个旅游区。他们花费不菲,请来了旅游咨询公司,帮助他们拟定了一个旅游区规划,但是,到了真金白银去投入的阶段,却万分迟疑,不敢付诸行动。为什么呢?其实,旅游区规划是类似于一个“产品设计规划”,但一定要想清楚业务的商业逻辑——旅游区规划是出来了,但商业逻辑行吗?定位是什么?有客户吗?客户愿意选择我们而不是竞品吗?愿意买单吗?是这些问题没有想清楚,所以不敢妄动。

假设公司打造的旅游目的地有数百平方公里,希望在这里形成一个旅游生态圈。比如,有房地产,很多旅游去综合开发都是这样的,先靠房地产赚钱;然后还有滑雪场、赛马场、酒店、影视基地、房车基地等等,非常庞大,“看上去很美”。

但该目的地非常边远,交通不方便;也没有品牌优势,如黄山、峨眉山等就是一个先天的IP;同时区域中有其他已形成旅游IP的目的地。那么,他的定位是什么,客户愿意过来?在品牌和人流没有形成之前,客户会到这里买房吗?如果房地产不能解决第一波收入回流,企业的资金也不可能无限制的投入,那么他的战略路径是什么?这些问题如果不想清楚,商业模式就是自我想象。

首先要回答的是,客户为什么要过来,和区域内旅游目的地的差异在哪里?这个旅游区包含了“游牧”体验的所有元素,相较于周边乃至全球,没有人提出这个定位。因此,定位于“游牧”体验,是具有独特性的。

另一个,由于区域吸引力没有形成,房地产没法形成收入的第一引擎,那么,战略路径应该怎么办?首先规划酒店、滑雪场、马场和狩猎场,这也是一个游牧体验的小闭环。这样的一个业务组合,投资不会超过2-3个亿;提升了客流量后,进而古城基地、体育影视、林地体验、民族风情等等都可以被带动起来;在品牌和人流形成后,旅游地产、房车基地等等规划都能实现。

所以,我们要思考的是,一个看起来炫丽的商业模式,为什么会行不通?这既不是经理人行动力的问题,也不是老板战略思维的错误,而是因为,我们并没有进一步把它想透,没有经过群体讨论,并形成共识。处于没想清楚的状态,那么,就无法形成共识,整个团队就持续迷茫,执行的过程,可能就是蛮干瞎干,事后效果一定不理想,最后还不清楚问题出在哪里。即使没做好,大家也都有理由,结果就产生了上下之间,部门之间,相互抱怨,进而士气低沉的情况。

当然,并非所有的战略都需要完全想清楚才能行动的。战略经常是试错试出来的,但试错不等于不思考——多算胜,少算不胜,而况不算乎。思考,想透,减少试错成本,加快胜利是我们战略管理的目的。

2.方向明确,但商业逻辑不透

我们来看一个手机分销商战略转型的例子。

这是一家手机分销商企业,准备从手机分销商向渠道服务商转型,各种管理咨询、管理手段都运用过,但是转型三年并不成功。所以,当时判断那一定是文化不适应了,就进行了文化变革。这个文化变革其实就是想透转型所带来的逻辑变化,认识到了,自然会形成共识,就带来行动的改变,产生变革的效果。当年该公司业绩翻了一番,与这次文化变革直接相关。

中国手机行业的分水岭出现在2003年。在此之前,市场的主流是摩托罗拉、诺基亚、三星、索爱等国际化品牌。市场是产品驱动型,分销是非常轻松的,只要拿到产品,就意味着拥有了话语权。所以,当时有句话形容,全国的办事处是坐等客户拿钱订货。

后来,国产手机崛起,行业的转折点出现了。手机市场上,厂家、产品繁多,渠道的力量凸显。而国内企业最擅长的就是渠道开拓。同时,这家企业也敏锐地洞察到,只做分销一定没有未来,必须向渠道服务商转型。

但是,经过两三年的努力,仍然没有获得转型成功,而且面临两大压力,一个是上市公司业绩压力,转型期带来业绩下滑,股民用脚投票;另一个是厂商压力,如果业绩下滑,厂商也会施压,同时有可能将好产品转移给其他分销商。公司陷入一种“转型是找死,不转型是等死”的焦虑和迷惑当中。为了解除焦虑和迷惑,公司也尝试了各种管理手段,并没有效果,最后只能归结于是文化出了问题,文化不适应。

公司认为,不是战略不清晰,而是团队执行力出了问题,没有“执行力文化”,因此需要执行力文化的变革。事实上,公司团队的执行力是没问题的,这是一个狼性十足的团队,那么问题到底出在哪里呢?凡是企业难办、纠结的变革问题,一定没有这么简单,一定是对转型的逻辑没有想透,没有形成共识,所以打法错乱。我们把转型逻辑想透、厘清之后(如下图),大家很快形成共识。

我们是做企业文化的,但实际上,企业文化就是经营管理本身。文化与行动是一体两面,经营管理的行动都是体现了一定的导向和逻辑。所以,做企业文化建设,并不是简单的对“词条”的提炼,而是要先分析企业的经营和管理行为,及其所体现出来的理念、原则和逻辑。经过一个半月的调研与分析,我们发现,这个企业最大的问题,是对转型没有想透。当时,唯有把这个问题想清楚,想透彻,企业内部才能达成共识,最后才能解决问题

比如,在转型之前,是产品驱动,上游产品供应商更重要,那么向渠道服务商转型,终端、终端覆盖、终端服务更重要。

再举两个例子来看这种转型后的逻辑的不同:比如,原来主要是产品的营销策略和落地执行,现在,就要管理订单的效率,还要管理渠道终端的库存、信用、换货、退货等等;再比如,以前是供应商导向,需要“忽悠”型人才,能够和供应商销售打成一片,现在转为渠道服务导向,需要“黄牛”型人才,才能够把渠道服务做细、做实、做好,那么招聘逻辑就发生了改变,就要向快消品行业如宝洁、康师傅等引进人才。

通过上面两个例子,大家就能够体会到战略转型会带来商业逻辑的转型,也会带来一系列行动导向的变化。

转型中还有一个关键问题——变革路径。到底是“抓革命,促生产”还是“抓生产,促革命”?这是两个完全不同的路径。

所谓“抓革命,促生产”,即是全面转型,促进销量提升,这个建立在转型逻辑已走通,转型就会带来业绩上升的基础上;而“抓生产,促革命”,大部分维持原有模式,不影响业绩,营造转型的环境,然后通过试点,走通新逻辑。如果新逻辑没有走通,盲目全面转型,不会带来业绩上升,反而会带来业绩下降,那么,必须先维持原有做法,通过试点走通逻辑后,再全国推广。

为什么这家企业一说转型,排山倒海,既有激情,也有执行力,但是却耗费三年难以成功?是因为,它的商业逻辑还没有走通,全国一盘棋去转型,就会带来业绩下滑,在股市和供应商的压力下,又缩了回来。因此,我们认为,一定是“抓生产,促革命”的路径,在维持原有运营模式的基础上,先保销量,降低厂商和股市的压力,然后,可以在几个城市试点来“抓革命”,等这几个城市把新的商业逻辑走通以后,再复制到全国。

当然,这并不意味着企业所有的变革不能全面按照新的模式去发展,如果新的商业逻辑已是想透或走通的状态,即意味着新的模式能够推动营收增长和利润提升,企业当然可以“抓革命、促生产”。

以上是经营层面的逻辑变化,其实,管理的逻辑也要发生变化。比如,公司组织上是产品事业部和区域事业部的架构,产品事业部有摩托罗拉事业部、诺基亚事业部、三星事业部、爱立信事业部等,区域事业部有华南、华东、华北和华西四大区域事业部。

转型之前,产品事业部和区域事业部都是出货效益——要提升销量,要赚钱。但转型后,区域事业部尽管还是要承担出货效益,但更要承担出货效率——终端规模、订单效率、库存周转、客户信用管理等等;在考核机制上,逻辑也发生改变,原来都是对出货效益负责,考核产品销售收入、产品经营利润,现在,区域必须考核出货效率指标。

通过这个案例,我要说明的是,很多企业尽管战略意图清晰,但是行动的结果却相去甚远。其原因就在于,战略意图的变化,会带来商业逻辑的变化,如果不想清楚,不想透,这其实也等同于战略模糊不清,所以不可能形成共识。没有想透和形成共识,即使有战略行动力,但结果是战略行动不力。 

3.看到的问题往往不是真正的问题

我们看到的问题往往不一定是真正的问题。比如,有人说我们职责不清,这是不是真正的问题?如果这么说,你根本无法判断问题出在哪里,因为职责不清有可能是部门职责规划确实出了问题,但也有可能是领导方式造成的——有的领导喜欢不分权责,随意指派,导致了下属责权混乱。当然这是一个简单的问题,当企业出现难以解决的、纠结的问题时,往往更复杂,想透真问题和系统性原因才能解决共识问题。我用一个案例来说明。

三年前,有一家芯片公司,当年正处于亏损状态,公司员工不断流失。因此,企业认为是激励出了问题,逻辑就是:激励出了问题——人员流失——产品不成功——效益下滑。所以,企业希望通过我们帮助其构建事业合伙人机制。

但是,当我了解了这个企业的情况之后发现,所谓的激励机制不过是个伪命题。因为,企业家很有格局,舍得分钱,而且期权、限制性股票等等措施都在做,问题的关键是没有实现增长,股价也是直线下跌。这样一来,期权、限制性股票,都成了镜花水月。所以,我说,你们是不是认为事业合伙人是一个你不知道的神奇模式,一搞之后大家就斗志昂扬?事业合伙人不是不搞,关键问题是要把为什么没有增长的问题想透,然后形成共识,才能解决问题

所以,后面我们达成共识,先做顶层设计,把为什么没有实现持续增长的问题想明白,然后再做事业合伙人和绩效管理机制。先告诉大家结果,当年实现了盈亏平衡,第二年实现了大幅度盈利,“想透增长、达成共识”是直接原因。当然,有一个基础是行业处于不错状况,而且企业家和团队还是很不错的。

我就用这个案例来说明,我们看到的问题并不一定真正的问题,如果不把真正的问题找出来,就根本无法想透,也就不可能达成共识,更不可能有战略行动力。

首先,表现出来的是组织失效。增长体现在产品失效上,比如企业经常出现交付延迟,甚至发生版本问题等低级错误,那么,我们首先可以定义为组织失效,没有人对产品负责。但是看组织结构,是非常专业的,矩阵的组织模式,产品经理制、项目经理制都很健全,那么问题出在哪里呢?

其次,组织失效是由战略失效引起的。什么是战略失效?芯片往往需要几千万到上亿的投资,一个企业的资源是有限的,因而,一年芯片产品投资的数量也是有限制的。我们假设这个企业最多可以做十个芯片,但实际上,他们可能做了几十个,是“芯海战术”。

那么,这个时候会导致什么情况发生?是整个组织的失效。比如,按道理,产品经理是可以考核项目的,但是“芯海战术”之后,双方的地位就发生了对调,这个时候产品经理不是要求研发团队了,而是要求着研发团队:兄弟,我这里比较着急,你把我的项目赶赶进度,往前安排。到年底任务没有完成时,谁也没有问题,问产品经理,他说,研发没有即时交付;问研发团队,研发团队说,我手上这么多项目,如何完成?最后,不了了之。所以,战略的失效导致了组织的失效。

最后,战略失效其实是文化失效,文化失效是最底层原因。想透了上述问题,就代表把真正的问题想透了吗?还不是,还要继续追问,为什么战略会失效呢?原来战略失效是由文化失效引起的。

比如,为什么会用“芯海战术”?难道是公司不会产品战略管理工具?事实上,产品规划做得非常专业,问题出在大家不是“以客户为中心”,没有把下列问题“深入实际”研究透:客户是谁?客户的需求和痛点是什么?客户的用户是谁?用户的需求和痛点是什么?用户的技术和应用发展趋势是什么?有哪些竞争对手,竞争对手有哪些竞品?优劣势是什么?未来的想法会是什么?……所以做产品规划时,心中可能没底,那就多做几颗吧,总有一颗做对吧,于是就产生了“芯海战术”。

那么,为什么大家不“以客户为中心,深入实际”呢?原来公司从老板开始,都过于和善,没有较真、必达目标的习惯。其实知道有问题,但是太过和善,不去较真,许多事情就不了了之。

当把问题分析到这里的时候,大家豁然开朗,很快就形成了共识,老板带头自我批判,并达成下一步的四大举措——1.梳理业务战略:以客户为中心,深入实际,把业务想清楚;2.提升组织协同:由一位合伙人负责,优化端到端流程;3.事业合伙人机制;4.全面、较真执行“以客户为中心、深入实际、较真、必达目标”的文化。研讨会结束后,马上就发生了变化。

问题分析如下图:

4.头痛医头,问题往往是系统的

其实,上述几个案例已说明了这个问题。再举个例子,企业经常出现协同问题,我们经常听到“内部协调比外部协调还难”,企业认为,我的员工协同意识不强,协同文化不行。果真是这样吗?事实上很多企业强化协同文化,做了文化,天天培训,但是,问题还是在那里。这是什么原因?

我前面讲过,很多问题不一定是真问题,像执行力的问题、协同的问题,往往难以解决,那一定是背后有更本质的原因,而且往往是系统因素造成的。公司团队必须完成系统思考,找出真正的问题和系统性原因,形成共识,然后有步骤地变革,才能实现根本的改观。

简言之,协同往往是系统性原因,有可能在战略协同——战略没想透,没有形成共识,各行其是,相互冲突。也有可能在组织协同——组织模式不合适,直线职能制、事业部制、矩阵制都有其应用条件,用错了,会造成责任割裂,或者组织内缺乏应有的协同部门或没有有效运作,如委员会、产品经理制、项目制、铁三角组织等。

也有可能在机制协同——销售抱怨研发、生产,研发抱怨销售、生产,生产抱怨销售、研发,其中一个原因就是考核时“铁路警察各管一段”。比如,销售对收入负责,什么合同都接,客户提出需求个性化,即使有通用件可以解决,但销售也没有动力去沟通,研发就抱怨影响交付期和成本。最后才是行动协同(文化协同)——大家以下游为客户,协同于为客户创造价值,协同于争夺市场。

具体不再展开阐述,有机会可就协同问题做一个专门的分享。

三、战略务虚也是务实

基于对如上案例的讨论,大家能否体会到“共识”的重要性?而共识的关键在于“想透”。想透的重要性是因为我们看到的问题不一定是真正的问题,而且越是纠结的问题往往越是系统因素造成的。我们需要不断追问,需要花一定的时间“务虚”,组织大家思考、讨论,促进想透,达成共识,才能真正形成战略行动力。

战略共识”就是“战略行动力”!

四、互动答疑环节

Q1:产品研发的小微企业,没有组织框架,无力承担专家成本,应该怎么做?

答:小微企业应参考创业型公司管理方式。创业团队应该类似于侠客团队,本身应是高手,如果还需要依赖高精尖人才,可以参考人才“不为你所有,但为你所用”的思路,如可以和科研机构合作,签订利益分享机制等等。如果合适的话,也可以成为创业团队成员。否则,创业型公司的生存必然是非常艰难的。

创业阶段,深入实际地研究客户,研究竞争,找到自身的特点与亮点,要聚焦,找到切入点,聚焦产品和市场突破,组织不要太复杂。

Q2:共识和想透有先后之分吗?

答:一定是先想透,再达成共识。比如,在二次创业阶段的企业,经常发现一个现象,老板今天一个主意,明天一个主意,学了一个理论或者模式,然后就回来用,但发觉并不理想,团队也迷茫,企业就需要完成系统思考,想透企业持续成功的核心逻辑和系统原则,达成共识。

这类似于《华为基本法》,我们有时叫企业文化,有时也叫顶层设计,就是“想透——共识”的一个有效方法。当年《华为基本法》有三个基本作用,第一,最重要的是让任老板想透了。一旦想透,就大大减少来回变化及其带来的迷茫。第二,让骨干团队达成共识。第三,是其骨干团队管理素质提升的核心抓手和工具。

一部华为《基本法》,让华为上下折腾了三年,原因是什么呢?是华为通过对它不断地讨论和修改,最终统一了思想,统一了“语言”,统一了管理的指导原则,最终实现了团队管理素质的提升和工作的指导思想。

因此我们说,达成共识的前提,一定是“想透”。

Q3:如何实现想透和共识?

答:刚才说到,《华为基本法》是华为人完成系统思考,促进最高层和团队想透、达成共识的一个抓手,并变成骨干队伍管理素质提升和明确工作指导思想的工具,实现“想透-共识-运用”。当然,像《基本法》这类顶层设计,不是模型、工具能解决的,而是企业老板、管理团队和咨询顾问的功力来解决的,是大家反复碰撞,在理解自身的现实与问题,理解企业的战略意图,理解企业在哪些关键命题上要想清楚、在讨论中达成共识得出的结论。最终,这个结论要形成文件,变成一个共同的语言体系和行动纲领。

Q4:在我们企业,战略部署目标明确,突破目标已达成共识,负责人也已经作出了承诺,但是在执行的过程中又总是偏离轨道,回到了传统管理的老路上去,怎么办?

答:这个问题,还需要深入企业实际去探讨。首先,有可能是你们对战略还是没有想透。我在为许多企业做战略解码的时候,发现它们都在运用战略解码工具,看起来很专业,但是战略解码工具中战略地图要做正确,不是这个工具的专业操作,而是要真正搞清楚战略。所以,有没有真正想透,有没有真正形成共识,这是第一个问题

其次,是用人,人对事成。人的问题有时尽管当下解决不了,但是要早做准备,比如人才梯队的建设,社招和应届生招聘要双管齐下,把一些综合素质较好的人才放到市场中去,对不能完成战略目标的人,必须要淘汰、更新,在实战中历练和淘汰。

再次是强化战略管理过程(绩效管理、目标管理),比如通过月度、季度的经营分析会,及时分析复盘、查找问题,并及时指导和处理。这个步骤是必不可省的,否则,问题迟早会出现。同时,通过这个过程,实现了人才盘点,把经过历练的将军型人才选拔出来。

总之,这个问题的难点在于可能是一个系统的问题,需要厘清真正的问题,根据具体情况分步骤、权变地去解决,而不是一开始就要达到一个理想状态。

本文来自微信公众号:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx),作者:夏惊鸣,整理/编辑 : 李泽慧(本文根据华夏基石双子星管理讲坛:夏惊鸣《共识——打造战略行动力的基础》主题直播内容整理),建业教育集团·青蓝铁军对本文亦有贡献

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