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世界上有一种管理,正在悄悄地创造神奇

(道本管理之系列原创第8篇)

花一分钟就看透事物本质的人,和花一辈子都看不清事物本质的人,注定是截然不同的命运。

——《教父》

管理悖论:少数人管控VS全员自我管理

2020年,世界正在经历近年最大的黑天鹅事件——新冠疫情,不少企业正在经历行业的重新洗牌,或走向巅峰,或坠入谷底。一位企业家朋友曾开玩笑说,经营企业就像是坐过山车一样,玩的就是心跳。玩笑归玩笑,一旦企业真的步入了绝境,可能谁也笑不出来了。

那么,世界上有没有可能存在这样一种类型的企业:没有管理岗位,没有职级的差异,每个人进行自我管理,而且还能把业务做到全球第一?

很多朋友觉得不可思议,"没有任何管理,却把业务做到全球第一?"真有这样的企业吗?如果有,它又是怎么做到的呢?

一家没有传统管理的企业,却做到了全球第一

图片源自网络

真的是有这样的企业,这就是晨星(Morning Star)公司。创建于1970年的美国晨星公司最特别的地方并不在于,它是世界上最大的番茄加工企业,而在于它的番茄种植基地、运输车队里、流水线上,没有一个管理岗位。

为什么没有一个管理岗位的企业,却做到了全球第一?听起来真的是令人匪夷所思,这背后的玄机又是什么呢?

其实,作为一家没有"领导"的公司,之所以进化为全球第一,其中的秘密就在于组织里的每个人实行自主管理

然而,晨星的方式,对于传统管理学来讲,是完全不可想象的。

传统式管理的失灵

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根据IBM一项研究风险,由于全球经济环境的复杂性逐渐上升,相当多的管理者开始担心自己是否有足够的处理复杂性事件的能力。因此生活在焦虑当中(他们因此焦虑、失眠),健康也会受到威胁。

而因为复杂性带给传统管理的挑战以及由此产生的影响也令人吃惊。战略大师Gary Hamel研究团队发现,繁冗的层级式的管理方式每年带来的损失,在美国就有3万亿美元之多。这仅仅是经济上的直接损失,还不算浪费掉的员工的时间。盖洛普等咨询机构调查发现,世界上约有2/3-3/4 的雇员工作时都心不在焉,由于员工敬业度下降带来的管理成本的浪费在美国一年就有5000亿美元之多。

是什么让传统管理走到了今天这一步?

归根究底,还在于传统管理的思维方式,把管理简单的定义为管控,更准确的说法是,少数管理者对多数员工的管控。这样的思维方式,会形成管理者头脑中的管理认知及管理信条。也就是说,员工就是需要被管理的一群人。

传统管理学把人视为一种资源,"人力资源",是资源就需要被管理被安排。但现实是什么呢?现实是:人管人管死人;制度管人管不到人。随着时代新变的日新月异,特别是随着新生代员工已经开始在企业崭露头角之时,如果企业管理者还是信奉过去的管理信条,那么无疑就是给企业的管理安上了镣铐和锁链。

所以,管理学大师亨利·明茨伯格说过这样一句话,"我是人,才不是"人力资源"。那么,我们能否创造这样一个组织:突破所有管理的传统定义,把人当作真正的人来看,而不是资源。这就需要我们重新思考雇佣关系,首先要承认人性的神圣性与主体性的存在,而不是剥夺它、控制它、压抑它。

自我管理,正在创造管理的奇迹

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上世纪80年代,美国管理学会曾提出,"管理的最高境界,在于没有管理"。在中国的文化传统当中,也提出了类似的管理最高境界——无为而治。

历史上,非常多的文化名人和大家都讨论过关于"无为而治"的问题,这一理念,也受到历史上众多君主的青睐。

但,"无为而治",是什么也不做吗?

在《淮南子》中曾经这样解释过,"无为而治"就是"不以私志入公道"。简单来讲,就是领导者不以自己的主观意志去肆意妄为,充分发动部下的力量去作为;通过机制的力量统领组织机体的良性运行和可持续发展与持续进化。

那么,机制的力量在哪里?正在于今天我们谈论的重点:组织中每个人的自主管理

回到我们开篇提到的晨星案例,在2011年11月的《哈佛商业评论》中,晨星得到了这样的评价:"晨星是在管理方面最具创新力的公司。"

自我管理的机制,何以可能?

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自主管理基石一:组织具有共识性目标

共同的目标是凝聚的企业合力的至关重要的指向,甚至可以说是决定性的力量。没有合一的目标,那么一个企业就像是一架没有方向的马车,即使具备绝佳的装备和马车夫,都不可能到达最终的目的地。

记得有这样一个故事:一位游泳运动员挑战横渡英吉利海峡,开始很顺利,但游到一半时,海上起了浓雾,运动员此时在茫茫大海中,完全失去了方向感,他不知道该往哪里游,还要游多远才能上岸,越游越心虚,坚持一段时间后,他终于宣布效弃。他爬上救生艇后,才发现只要再游一千多米就到岸了。众人都为他惋惜,他也懊恼道:"我如果知道距目的地只有一千多米,一定会坚持到底。"

目标对一个人做任何事情都如此的重要,更何况是对一个由众人所组成的企业组织呢?

自主管理基石二:共同认可的原则

还是回到晨星的案例,可以说,晨星的运作原则是创始团队共创的结果。在晨星刚刚建立之初,创始人就与当时的24位员工一起开了这个意义非凡的会:应该如何更好地管理这家公司?

最终,他们形成了两条基本原则:

原则1:任何人不允许对他人使用暴力

原则2:每个人都要信守承诺

设想一下,如果世界上每个人都不使用暴力,那军队、警察都不需要存在了,这将节约多少成本?如果每个人都能做到守信,节约的信用成本不可估量。虽然表面上看,要求每个人做到不现实,但是全公司在为这样的目标努力。

在这次会议之后,公司开始了大规模建设,进入了高速发展期。他们建设新的工厂、建立新的运输线路,整个过程没有一个经理、副总或者老板来监督。时至今日,晨星每年的业务量达到了10亿美元,拥有了上千名员工。

自主管理基石三:领导者放权

晨星,任何人没有权力去要求别人停止做什么或者要去做什么,这是为了促成自主管理,每个人必须放弃的权力。那如何进行合作呢?这一切都是通过"请求+回复"的方式来实现,也就是说,是"请求"而不是"强迫"。

如果企业管理层放权,那每个人都有可能成为领导者,每个人都有权为自己负责的事做决策,包括提出一项节约成本的新设计,或是采购更方便大家使用的工具。任何一个组织,组织内部小范围的组织,都需要这样的自然领导者,每个人都能去管理、创新。

一旦形成这样的传统,每个人都会成为管理者,继而会发生很多神奇的事。晨星有一位工程师,他在工厂巡查的时候,总会找出一些问题然后主动去帮忙解决,给晨星节约了几百万美元,这种机会每个人都有,而且每个人都在做。传统的管理之下,当员工看到存在的问题,首先想到汇报给上级,上级再汇报给职级更高的人,而高度自我管理的组织,谁看到问题,他有义务对这个问题负全责。

传统管理讲究赋权,然而赋权的本意是"我把权力分享给你",这意味着赋权者随时可以把权力收回来。同时,被授权的这个人可能根本不具有足够的能力来获得这么大的权力。而在自我管理之下,自然形成的领导者,超越了赋权的范畴,他们会自觉地发掘资源、构建关系、完成工作,这是他们的权力。

自主管理基石四:信守承诺

承诺是将自我管理系统化的粘合剂。如果没有承诺,自我管理不可能实现。那么,我们如何把承诺、机构愿景、自我管理这些元素组合到一起呢?晨星引入了一个工具——同侪协议:员工需要在里边回答一系列的问题:

● 我为什么在这里工作?

● 我这个岗位做到足够优秀是什么样子?

● 为了实现企业的使命、愿景、价值观,我会怎么做?

● 作为一个个体,我将用什么方式承担全部责任?

● 我需要什么资源完成我的工作?

● 我如何与人共事?

● 如果我要为自己创建一个用户手册,会是什么样子?

● 我习惯用何种方式处理冲突?

● 我的性格是什么,内向还是外向?

● 就我跟大伙形成共识的每个流程而言,每个人决策权的范围是什么?

同时,晨星鼓励大家与身边的同事讨论这些问题,一旦引起讨论,大家就会明白彼此的职责分工。在自我管理当中,明确责任非常重要,当一名同事声明对某项工作负责的时候,他已经融入到了组织架构当中;当每个人都这样做,就形成了团队合作。

因此,需要再次强调责任制的重要性。责任制还关系到决策权的权利范畴,比如某个问题一定是你作决策吗?还是为其他同事作决策提供帮助?如果决策者在休息,你会成为替补的决策者吗?为了应对这些问题,企业必须要在"同侪协议"中清晰、明确地约定,否则自我管理就是空谈。

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