朋友高升，甚为高兴。
本想请吃饭，为他庆贺一下，不曾约了多次都未能成行。
最后终于成功约他吃饭，饭上也见他忙前忙后，好似没完没了。
我问他怎么这么忙呢？
他这才在饭桌上吐槽，原来他高升为一个部门经理后，事情更多了，大事小事都要处理，感觉忙乱而无头绪。
他说大到工作谋划，小到报表、进度催促等等，事事亲力亲为，感觉当领导也没意思。
我帮他分析，这么忙的根本原因是思维方式不对，因为他仍然以员工思维工作，而没有上升到领导思维，尤其是“十”字型工作思路不够清晰。
《创始人》一书的作者在访谈了1300多位资深人力资源领导者后，统计出有90%的人认为，新管理者在最初几个月的成功与否，基本决定了在这一岗位上的最终成败。
那怎么理清领导“十”字型思路呢？
首先，画好“·”，找到工作“中心点”；
其次，画好“|”，纵向运用PDCA闭环思维，和下属完美契合；
再次，画好“一”增强横向领导力。
第一步，画好“·”，找准“十”字的“中心点”，摆正自己的核心位置
“小小诸葛亮，稳坐军中帐，摆下八卦阵，单捉飞来将。”这是对蜘蛛捕食最生动的描写。
我们知道蜘蛛结好网后，往往站在蜘蛛网的正中央，静待昆虫上网，随时出动捕捉美食。
蜘蛛为什么站在中央而不是边缘呢？
因为他在中央，可以随时观察四周的动静，并且以最短的距离、最短的时间捕捉到网上的昆虫。
这就是蜘蛛思维。
反观，有些新晋升的领导缺乏的就是这种思维。
他们仍然站在“蜘蛛网”的下方，没有把自己摆在“网”的正中央，陷入员工思维陷阱，因此忙乱而无序。
陷阱一：坚守自己固有的做事习惯
人们理所当然地认为，公司因为你的能力和成绩才提拨，那么公司肯定是希望你延续之前的表现。
但实际上，当你高升后，新的岗位对我们的能力有新的要求。
面对的任务目标、职责责任、工作侧重等各方面都发生很大变化，如果还是以以前的那套做事习惯做现在的领导工作，肯定有些不适合，甚至会产生负面效果。
陷阱二：沉迷固有的员工角色
这是最大的陷阱，也就是角色没有转变，仍然以自己员工的身份工作，比如事事亲历亲为，关注工作细节等。
没有完成从“独狼”到“领头羊”的角色转变，仍沿用员工时代“只讲求个人效率”的思维方式，没能完成从“做事”到“带人”的角色转变。
你要知道，你高升后不是“一人吃饱全家不饿”的状态，而是一人吃饱，要带动所有人都要吃饱。
你不再是一个人而一群人在工作。
陷阱三：凡事只讲求执行
当你还是员工时，讲究的是执行执行再执行，领导说怎么干就怎么干，没有自主思考的余地。
这是底层思维模式。
但有些人高升后仍然有这种思想。
当你晋升当领导后，肯定不能再这么干了。在新的环境和新的责任下，你不仅要执行你的上级领导意图，更要在他的领导下，独立自主的开展工作，推出具有自主思考的观点及创新措施，更高效地在一个总体目标下开展工作，努力实现这个既定目标。
纵观三个陷阱，可以看出新晋升的领导的思维格局还不够高，停留在底层思维层面，你这个中心点太矮了。
所以新人高升后，首先要做的就是将你自己这个点定位定高一点，定到“蜘蛛网”的中心位置。
首先要明白你是一个部门的核心，你就是这个中心点，所有的人、物、事、财都围绕着你转，呈现发散形状。
你是这个部门的负责人，你要做的不仅是执行上级领导的指示，更要做的是围绕工作目标，带领你的下属展开工作，形成一个共同体，为实现目标努力奋进。
你也是这张“蜘蛛网”的责任人，网里的人能不能吃饱就看你能不能捕到食物了，也就是单位的成绩靠你了，出了事你也要全权负责。
明白了以上内容，你也就把自己的位置摆在了蜘蛛网的“中心点”，这个“点”找准了，就容易开展后期工作了。
第二，画好“|”，运用PDCA闭环思维，解决上下级工作沟通问题
找准“中心点”后，如何有效带领下属开展工作呢？
事实上，许多新上任的新领导在和下属开展工作中，出现了工作进度慢要反复催促，工作布置下去半天没有响应，召开会议甚至不愿意发言等问题。
出现这些问题的本质，是领导和下属沟通出了问题，工作推进的顺畅度不够，信息反馈不够及时，没有形成一个闭环的工作路径。
要解决这个问题，就要运用到PDCA闭环思维了。
《高效PDCA工作术》一书的作者富田和成指出：“PDCA是促进单一管理模式目标早日实现的基石。”
“闭环”的理论根据是“PDCA循环”，由美国质量管理专家休哈特博士提出，被广泛用于现代企业管理中。指别人发起的活动或工作，在一定时间内，不管工作完成得怎么样，都要认真的反馈给发起人，形成一个闭环。
“PDCA循环”将管理分为四个阶段：计划（Plan）执行（Do）检查（Check）行动（Act）。
有人认为PDCA是一个老掉牙的管理办法了，没有什么值得好学的。
这其实就是一种思想的错误认识。
有些人认为PDCA是一个非常简单的循环思路，运转完一个圈就可以了。这可是大错特错。所有PDCA不仅包含自身上一层面的PDCA，同时也包含着将其自身细化的下一层面的PDCA，大环中含有中环，中环里又有小环，一环套一环。
也有些人认为PDCA思维环只是管理层管理的工具。PDCA思维环成为我们前进的动力，无论公司业务还是个人生活，PDCA思维环都无处不在。
还有些人认为把失败仅归因于验证不严谨。事实上，验证的确是一个非常重要的环节，但往往有些人在制定计划的时候就不够严谨出问题了，即使后面的验证再严谨也无济于事了。
也有些人认为问题解决了PDCA思维环也就结束了。事实上一个问题运用PDCA思维环解决了，但下一步工作仍然要继续运用PDCA思维环推进工作，这样才能保证工作顺利开展。PDCA有着不同层面，每一个人每一个组织都在运行着各自不同的PDCA循环。
对PDCA思维环有了正确的观点后，我们再来一步一步运用它去开展部门工人作。
第一个阶段是计划。
富田和成在他的《高效PDCA工作术》一书中将量化的目标称为KGI（key goal indicator），也就是以数字形式将目标固定下来。
但实际上，这样的目标还是不够精细，计划难以实施。
因此要将这个目标再进行细化，分析实施的措施，将目标细化到措施里，如这个5000万的销售额目标，分析可以通过增加客户的形式实现，那再明确下来，首先是时间的细化，一个月，其次是工作的细化，增加客户，那么员工的目标就是每个月增加10个客户，这样就有了一个更加可操作的量化目标。
2.查找目标和现实的差距有多大。
目标是一个“跳起来可以摘桃子”的过程，因此和现实肯定存在一定的差距，这个差距我们就要去找出来，而且找到导致存在的原因。
我们可以反复追问并且回答“为什么”（为什么可以？为什么不可以？）的问题，在寻求解决问题的或方案的时候，就要反复追问并且回答“怎么办”（如何组织如何实现？）的问题。
这样打破沙锅问到底，你就能发现目标差距和解决的根本办法。
3. 运用逻辑树方法分解行动方案
找到目标和差距后，尽可能详细罗列出构成目标与现状之间的各种因素，将行动不断细化成具体的行动。
比如，我们以“好上司”为目标进行分析，要实现这个目标又分为人格魅力和工作魅力两个方面进行评价，而要实现人格魅力就要有仪表、亲和感、信赖感、慈祥度、严谨和正确的生活态度，而工作的魅力来自于领导能力、统率能力、知识经验、人际关系、社会地位、灵活性等方面，因此综合形成了以下这个逻辑树。
通过进行分解，可以详细了解到事物的本质，掌握他们之间的差异，提出需要解决的方案。
第二个阶段是执行。
吉恩·海登在《执行力是训练出来的》一书中写到：“执行过程是一个行动计划的核心组成部分。”
行动是执行计划的过程，也是实现目标的途径。
执行计划的时候，首先要对我们的行动进行量化，设定KDI(Key do indicator)，这有点类似目标量化的KGI，将行动进行量化。比如我要达成增加10个客户的目标，每天的行动是不断拜访和电话约谈，这个过程就要设定KDI值，也就是每天拜访5个客户，打出去10个电话。行动中对这个达成率进行确认，并随时进行调整。
接下来要将“DO”变成“TO DO”，为了不让下属执行起来迷茫，最好利用6W3H，将行动变成具体可操作的步骤。
WHO谁
WHOM对谁
WHEN什么时候
WHERE什么地点
WHAT做什么
WHY为什么
HOW怎么样
HOW MANY多少
HOW MUCH工作程度
这样下来，每个人对每个工作都有一个明确的思路和方法、步骤，哪个地方没做到一目了然。
前文我们已经说了，新晋领导感到时间忙不过来，除了没有安排好工作外，更多的是时间管理上不科学。因此我们在做的过程中可以采取割舍、替换、压缩3种管理办法。
仔细对自己进行盘点，割舍掉一些无益事项。
根据四象限法，按时间紧急情况，把紧急事项排前头，把无关紧要的事情替换在后面，统筹安排各项工作；
如果新增行动措施无法实施，则重点看看日常工作，从而压缩不必要的时间。
如下图：
第三阶段是验证环节。
在这个验证环节，我们可以分两类来进行，一类是目标的KGI，一类是过程管控的KDI。
对目标的KGI指标的审议验证，每月都要进行一次正式的验证。例如前文中说到的5000万年度销售目标，具体的月指标是增加10个客户，如果完成了7个，那么完成率是70%。
为了提高整体意识，领导要求每一位小组成员 对这些数字每一天的变化都要做到全盘掌握，实时了解进展情况。
另一类是KDI，这个是显示“任务是否按计划落实”的指标，其表现为行动目标的达成率。如前所述，具体任务的落实情况需要每天确认，随时调整。
如要完成每个月增加10个客户的要求，具体先进落实为每天拜访5个客户，打出10个电话，根据具体完成数量来衡量这个KDI完成率。
《高效PDCA》一书中指出，“即使结果（KPI）指标不容改变，但具体的行动（KDI）指标却是可以控制的。为了提高整个团队的业绩，就必须集中精力对KDI指标实行重点监控。”
可见，对过程的指标验证是多么的重要，得到及时反馈，然后及时修正偏差。
对于未及时达成指标的，就要进行全面深入反思，多问几个为什么？如果是遇到了障碍，就要找出 什么样的障碍，这个障碍又怎么解决？
总之，要对问题不断问到底，直到找出可以让自己信服的原因。
如图：
第四个阶段是调整。
这个调整阶段目的是基于验证阶段的验证结果探讨今后的对策，它承担着PDCA循环承上启下的作用。
根据前一计划执行验证三个阶段的情况，对后一步工作进行调整。
第一种情形是对总体目标进行调整，比如目标过大，根本无法实现，就要进行调整放小，开户新一轮的PDCA循环；也可以对总体目标进行追加，对执行过程中遇到无法预测的重大课题时，不得不另行组织项目团体以应对新的挑战。
第二种情形是大幅度修改计划，例如总体目标为“提高经营利润”课题由“增加销售额”变为“降低经营成本”，那么各个部门就要围绕这个修改计划，改变行动方向。
第三种情形是调整方案行动措施。这种情形是总体目标及课题不变的情况下，只是改变解决方案行动措施和具体任务，为的是更好的实现当初确定的总体目标。
第四种情形是不需要进行任何调整。也就是成果显著不需要任何改进，便可以按照相同的KDI指标直接进入下一循环。
那么，一个完整的PDCA闭环思维就完成了，作为一名新任领导在这个循环下，垂直带领下属为一个目标共同努力完成。
第三，画好“一”，领导更需要增强横向领导力
在《横向领导力》中，哈佛大学教授罗杰·费希尔指出，无论职位高低，每一个职场人士都需要学会提升自己的“横向领导能力”。
何谓横向领导力？就是一个人在权利平行的同事中的影响力。从本质上来说，就是学会“如何与同事共同解决问题”的方法。
这样，即使双方不是上下级关系，也能很好地合作，完成艰巨的任务。
《横向领导力》这本书给了我们答案，作者在书中讲述了五项关键能力。
1. 目标整理术。制定一个目标体系，让同事认同这个目标体系，使之成为共同的目标。
在团队合作中，不管是任务开始前，还是任务的进行过程中，都需要我们不定期的将任务目标解释给团队成员，而且我们还需要制定三个时间段的目标，即长远目标、中期目标、近期目标。
2.思考整理术。运用“饼图思考”等思考管理工具，规划完成目标的具体步骤，并努力实现共同思考。
首先，我们可以先整理出手里的数据，根据现状、事实和问题，找出我们需要的信息；其次，在掌握了现状以后，分析导致目前状况的成因；再次，制定出问题的解决策略，可以和团队成员一起，进行头脑风暴，找出解决方案，评估风险；
3. 计划修正术。将思考和目标结合起来，开始行动；在行动过程中，时刻根据现实情况修正共同的计划。
在找到方法后，我们还需要不断将思考结果运用到实践中，以便不断验证，不断调整。尤其在实践了一段时间之后，如果之前的行动计划不完美，有瑕疵也没有关系，我们可以从失败中学习经验教训，然后调整计划，在接下来的实践中按照新的计划来执行。
4.激励管理术。给团队成员分配其能力范围内最重要的工作，给他表现机会，乐见其成功。
我们要考虑到每个人的工作状态。我们都知道，只有专注地工作，才能保证任务的顺利进行。那么如何让每个团队成员都能专注地工作呢？这就需要我们对团队成员进行激励。
5.反馈的艺术。不论目标是否顺利完成，寻找每个团队成员的闪光点，及时地表达感激之情，让同事们保持愉快的心情。
掌握了横向领导力，无论是怎样的团队合作，对于你都不再是个问题。你可以在这个过程中，更好地和同事沟通，更好地和同事一起完成工作任务。
