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新任领导为什么工作无头绪?理顺“十”字型...

朋友高升,甚为高兴。

本想请吃饭,为他庆贺一下,不曾约了多次都未能成行。

最后终于成功约他吃饭,饭上也见他忙前忙后,好似没完没了。

我问他怎么这么忙呢?

他这才在饭桌上吐槽,原来他高升为一个部门经理后,事情更多了,大事小事都要处理,感觉忙乱而无头绪。

他说大到工作谋划,小到报表、进度催促等等,事事亲力亲为,感觉当领导也没意思。

我帮他分析,这么忙的根本原因是思维方式不对,因为他仍然以员工思维工作,而没有上升到领导思维,尤其是“十”字型工作思路不够清晰。

《创始人》一书的作者在访谈了1300多位资深人力资源领导者后,统计出有90%的人认为,新管理者在最初几个月的成功与否,基本决定了在这一岗位上的最终成败。

那怎么理清领导“十”字型思路呢?

首先,画好“·”,找到工作“中心点”;

其次,画好“|”,纵向运用PDCA闭环思维,和下属完美契合;

再次,画好“一”增强横向领导力。

第一步,画好“·”,找准“十”字的“中心点”,摆正自己的核心位置

“小小诸葛亮,稳坐军中帐,摆下八卦阵,单捉飞来将。”这是对蜘蛛捕食最生动的描写。

我们知道蜘蛛结好网后,往往站在蜘蛛网的正中央,静待昆虫上网,随时出动捕捉美食。

蜘蛛为什么站在中央而不是边缘呢?

因为他在中央,可以随时观察四周的动静,并且以最短的距离、最短的时间捕捉到网上的昆虫。

这就是蜘蛛思维。

反观,有些新晋升的领导缺乏的就是这种思维。

他们仍然站在“蜘蛛网”的下方,没有把自己摆在“网”的正中央,陷入员工思维陷阱,因此忙乱而无序。

陷阱一:坚守自己固有的做事习惯

人们理所当然地认为,公司因为你的能力和成绩才提拨,那么公司肯定是希望你延续之前的表现。

但实际上,当你高升后,新的岗位对我们的能力有新的要求。

面对的任务目标、职责责任、工作侧重等各方面都发生很大变化,如果还是以以前的那套做事习惯做现在的领导工作,肯定有些不适合,甚至会产生负面效果。

陷阱二:沉迷固有的员工角色

这是最大的陷阱,也就是角色没有转变,仍然以自己员工的身份工作,比如事事亲历亲为,关注工作细节等。

没有完成从“独狼”到“领头羊”的角色转变,仍沿用员工时代“只讲求个人效率”的思维方式,没能完成从“做事”到“带人”的角色转变。

你要知道,你高升后不是“一人吃饱全家不饿”的状态,而是一人吃饱,要带动所有人都要吃饱。

你不再是一个人而一群人在工作

陷阱三:凡事只讲求执行

当你还是员工时,讲究的是执行执行再执行,领导说怎么干就怎么干,没有自主思考的余地。

这是底层思维模式。

但有些人高升后仍然有这种思想。

当你晋升当领导后,肯定不能再这么干了。在新的环境和新的责任下,你不仅要执行你的上级领导意图,更要在他的领导下,独立自主的开展工作,推出具有自主思考的观点及创新措施,更高效地在一个总体目标下开展工作,努力实现这个既定目标

纵观三个陷阱,可以看出新晋升的领导的思维格局还不够高,停留在底层思维层面,你这个中心点太矮了。

所以新人高升后,首先要做的就是将你自己这个点定位定高一点,定到“蜘蛛网”的中心位置。

首先要明白你是一个部门的核心,你就是这个中心点,所有的人、物、事、财都围绕着你转,呈现发散形状。

你是这个部门的负责人,你要做的不仅是执行上级领导的指示,更要做的是围绕工作目标,带领你的下属展开工作,形成一个共同体,为实现目标努力奋进。

你也是这张“蜘蛛网”的责任人,网里的人能不能吃饱就看你能不能捕到食物了,也就是单位的成绩靠你了,出了事你也要全权负责。

明白了以上内容,你也就把自己的位置摆在了蜘蛛网的“中心点”,这个“点”找准了,就容易开展后期工作了。

第二,画好“|”,运用PDCA闭环思维,解决上下级工作沟通问题

找准“中心点”后,如何有效带领下属开展工作呢?

事实上,许多新上任的新领导在和下属开展工作中,出现了工作进度慢要反复催促,工作布置下去半天没有响应,召开会议甚至不愿意发言等问题。

出现这些问题的本质,是领导和下属沟通出了问题,工作推进的顺畅度不够,信息反馈不够及时,没有形成一个闭环的工作路径。

要解决这个问题,就要运用到PDCA闭环思维了。

《高效PDCA工作术》一书的作者富田和成指出:“PDCA是促进单一管理模式目标早日实现的基石。”

“闭环”的理论根据是“PDCA循环”,由美国质量管理专家休哈特博士提出,被广泛用于现代企业管理中。指别人发起的活动或工作,在一定时间内,不管工作完成得怎么样,都要认真的反馈给发起人,形成一个闭环。

“PDCA循环”将管理分为四个阶段:计划(Plan)执行(Do)检查(Check)行动(Act)。

有人认为PDCA是一个老掉牙的管理办法了,没有什么值得好学的。

这其实就是一种思想的错误认识。

有些人认为PDCA是一个非常简单的循环思路,运转完一个圈就可以了。这可是大错特错。所有PDCA不仅包含自身上一层面的PDCA,同时也包含着将其自身细化的下一层面的PDCA,大环中含有中环,中环里又有小环,一环套一环。

也有些人认为PDCA思维环只是管理层管理的工具。PDCA思维环成为我们前进的动力,无论公司业务还是个人生活,PDCA思维环都无处不在。

还有些人认为把失败仅归因于验证不严谨。事实上,验证的确是一个非常重要的环节,但往往有些人在制定计划的时候就不够严谨出问题了,即使后面的验证再严谨也无济于事了。

也有些人认为问题解决了PDCA思维环也就结束了。事实上一个问题运用PDCA思维环解决了,但下一步工作仍然要继续运用PDCA思维环推进工作,这样才能保证工作顺利开展。PDCA有着不同层面,每一个人每一个组织都在运行着各自不同的PDCA循环。

对PDCA思维环有了正确的观点后,我们再来一步一步运用它去开展部门工人作。

第一个阶段是计划。

1.计划的前提是制定目标。这个目标必须明确时间,给予量化。

富田和成在他的《高效PDCA工作术》一书中将量化的目标称为KGI(key goal indicator),也就是以数字形式将目标固定下来。

比如部门今年的销售目标是5000万元,这个目标就非常明确。

但实际上,这样的目标还是不够精细,计划难以实施。

因此要将这个目标再进行细化,分析实施的措施,将目标细化到措施里,如这个5000万的销售额目标,分析可以通过增加客户的形式实现,那再明确下来,首先是时间的细化,一个月,其次是工作的细化,增加客户,那么员工的目标就是每个月增加10个客户,这样就有了一个更加可操作的量化目标

2.查找目标和现实的差距有多大。

目标是一个“跳起来可以摘桃子”的过程,因此和现实肯定存在一定的差距,这个差距我们就要去找出来,而且找到导致存在的原因。

我们可以反复追问并且回答“为什么”(为什么可以?为什么不可以?)的问题,在寻求解决问题的或方案的时候,就要反复追问并且回答“怎么办”(如何组织如何实现?)的问题。

这样打破沙锅问到底,你就能发现目标差距和解决的根本办法。

3. 运用逻辑树方法分解行动方案

找到目标和差距后,尽可能详细罗列出构成目标与现状之间的各种因素,将行动不断细化成具体的行动。

比如,我们以“好上司”为目标进行分析,要实现这个目标又分为人格魅力和工作魅力两个方面进行评价,而要实现人格魅力就要有仪表、亲和感、信赖感、慈祥度、严谨和正确的生活态度,而工作的魅力来自于领导能力、统率能力、知识经验、人际关系、社会地位、灵活性等方面,因此综合形成了以下这个逻辑树。

通过进行分解,可以详细了解到事物的本质,掌握他们之间的差异,提出需要解决的方案。

第二个阶段是执行。

吉恩·海登在《执行力是训练出来的》一书中写到:“执行过程是一个行动计划的核心组成部分。”

行动是执行计划的过程,也是实现目标的途径。

执行计划的时候,首先要对我们的行动进行量化,设定KDI(Key do indicator),这有点类似目标量化的KGI,将行动进行量化。比如我要达成增加10个客户的目标,每天的行动是不断拜访和电话约谈,这个过程就要设定KDI值,也就是每天拜访5个客户,打出去10个电话。行动中对这个达成率进行确认,并随时进行调整。

接下来要将“DO”变成“TO DO”,为了不让下属执行起来迷茫,最好利用6W3H,将行动变成具体可操作的步骤。

WHO谁

WHOM对谁

WHEN什么时候

WHERE什么地点

WHAT做什么

WHY为什么

HOW怎么样

HOW MANY多少

HOW MUCH工作程度

这样下来,每个人对每个工作都有一个明确的思路和方法、步骤,哪个地方没做到一目了然。

前文我们已经说了,新晋领导感到时间忙不过来,除了没有安排好工作外,更多的是时间管理上不科学。因此我们在做的过程中可以采取割舍、替换、压缩3种管理办法。

仔细对自己进行盘点,割舍掉一些无益事项。

根据四象限法,按时间紧急情况,把紧急事项排前头,把无关紧要的事情替换在后面,统筹安排各项工作

如果新增行动措施无法实施,则重点看看日常工作,从而压缩不必要的时间。

如下图:

第三阶段是验证环节。

在这个验证环节,我们可以分两类来进行,一类是目标的KGI,一类是过程管控的KDI。

目标的KGI指标的审议验证,每月都要进行一次正式的验证。例如前文中说到的5000万年度销售目标,具体的月指标是增加10个客户,如果完成了7个,那么完成率是70%。

为了提高整体意识,领导要求每一位小组成员 对这些数字每一天的变化都要做到全盘掌握,实时了解进展情况。

另一类是KDI,这个是显示“任务是否按计划落实”的指标,其表现为行动目标的达成率。如前所述,具体任务的落实情况需要每天确认,随时调整。

如要完成每个月增加10个客户的要求,具体先进落实为每天拜访5个客户,打出10个电话,根据具体完成数量来衡量这个KDI完成率。

《高效PDCA》一书中指出,“即使结果(KPI)指标不容改变,但具体的行动(KDI)指标却是可以控制的。为了提高整个团队的业绩,就必须集中精力对KDI指标实行重点监控。”

可见,对过程的指标验证是多么的重要,得到及时反馈,然后及时修正偏差。

对于未及时达成指标的,就要进行全面深入反思,多问几个为什么?如果是遇到了障碍,就要找出 什么样的障碍,这个障碍又怎么解决?

总之,要对问题不断问到底,直到找出可以让自己信服的原因。

如图:

第四个阶段是调整。

这个调整阶段目的是基于验证阶段的验证结果探讨今后的对策,它承担着PDCA循环承上启下的作用。

根据前一计划执行验证三个阶段的情况,对后一步工作进行调整。

第一种情形是对总体目标进行调整,比如目标过大,根本无法实现,就要进行调整放小,开户新一轮的PDCA循环;也可以对总体目标进行追加,对执行过程中遇到无法预测的重大课题时,不得不另行组织项目团体以应对新的挑战。

第二种情形是大幅度修改计划,例如总体目标为“提高经营利润”课题由“增加销售额”变为“降低经营成本”,那么各个部门就要围绕这个修改计划,改变行动方向。

第三种情形是调整方案行动措施。这种情形是总体目标及课题不变的情况下,只是改变解决方案行动措施和具体任务,为的是更好的实现当初确定的总体目标

第四种情形是不需要进行任何调整。也就是成果显著不需要任何改进,便可以按照相同的KDI指标直接进入下一循环。

那么,一个完整的PDCA闭环思维就完成了,作为一名新任领导在这个循环下,垂直带领下属为一个目标共同努力完成。

第三,画好“一”,领导更需要增强横向领导力

在《横向领导力》中,哈佛大学教授罗杰·费希尔指出,无论职位高低,每一个职场人士都需要学会提升自己的“横向领导能力”。

何谓横向领导力?就是一个人在权利平行的同事中的影响力。从本质上来说,就是学会“如何与同事共同解决问题”的方法。

这样,即使双方不是上下级关系,也能很好地合作,完成艰巨的任务。

《横向领导力》这本书给了我们答案,作者在书中讲述了五项关键能力。

1. 目标整理术。制定一个目标体系,让同事认同这个目标体系,使之成为共同的目标

在团队合作中,不管是任务开始前,还是任务的进行过程中,都需要我们不定期的将任务目标解释给团队成员,而且我们还需要制定三个时间段的目标,即长远目标、中期目标、近期目标

2.思考整理术。运用“饼图思考”等思考管理工具,规划完成目标的具体步骤,并努力实现共同思考。

首先,我们可以先整理出手里的数据,根据现状、事实和问题,找出我们需要的信息;其次,在掌握了现状以后,分析导致目前状况的成因;再次,制定出问题的解决策略,可以和团队成员一起,进行头脑风暴,找出解决方案,评估风险;

3. 计划修正术。将思考和目标结合起来,开始行动;在行动过程中,时刻根据现实情况修正共同的计划。

在找到方法后,我们还需要不断将思考结果运用到实践中,以便不断验证,不断调整。尤其在实践了一段时间之后,如果之前的行动计划不完美,有瑕疵也没有关系,我们可以从失败中学习经验教训,然后调整计划,在接下来的实践中按照新的计划来执行。

4.激励管理术。给团队成员分配其能力范围内最重要的工作,给他表现机会,乐见其成功。

我们要考虑到每个人的工作状态。我们都知道,只有专注地工作,才能保证任务的顺利进行。那么如何让每个团队成员都能专注地工作呢?这就需要我们对团队成员进行激励。

5.反馈的艺术。不论目标是否顺利完成,寻找每个团队成员的闪光点,及时地表达感激之情,让同事们保持愉快的心情。

掌握了横向领导力,无论是怎样的团队合作,对于你都不再是个问题。你可以在这个过程中,更好地和同事沟通,更好地和同事一起完成工作任务。

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