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人才盘点的这些雷,你可千万不要踩

  虽然人才盘点的最佳节点已经过去了,但随着17年下半年的到来,有些HR小伙伴已经先人一步地考虑未来新一年盘点该怎么去做了;另外,在企业的快速发展阶段、战略转型期和关键人才流失比较严重、人才供给、分布不均衡时,人才盘点又显得尤其重要。

  但是对大多数HR来说,由于一开始进行人才盘点时,对盘点的目的、应用范围、实施过程不够熟悉,往往会犯这样那样的错误。那么今天我们就看看,在你做人才盘点时,什么样的雷万万不能踩?

  雷区一:为了盘点盘点

  A公司规模不大,公司老板在与人力资源经理一起参加了一次人力资源培训之后,对人才盘点产生了兴趣,决定要在公司实施。老板将任务全权交给了人力资源经理来做:“专业的人做专业的事儿,你做事我放心!”面对老板的信任,人力资源经理却苦恼起来:“老板的想法来得太突然。人才盘点目的何在?没有评估工具,没有应用方向,如此‘盘点’,老板放心,我可没办法安心啊。”

  分析:A公司为了人才盘点盘点,首先没有明确人才盘点要解决的关键问题,后期很难跟进和应用;其次,评估的工具和方法也不明确,两手空空就要去做盘点,看到这个开头就猜得到结局,必然以失败收场。

  一般来说,进行人才盘点首先要在盘点前搞清楚公司的业务战略和组织架构,还要依据岗位设计,职责分工。之后,要结合组织需求和岗位特点去确定评估的维度。

  比如在做管理者继任计划时,在人才盘点评估维度上一般遵循“1+X+Y”的原则。

  “1”是企业文化价值观,重要岗位上的人员一定要和企业“一条心”,从内心认同企业的发展和价值观,愿意与公司一起发展,这是最为重要的。

  “X”是管理层的能力要求,盘点管理层人员,当然要评定其是否具备管理能力和管理潜质。对于在管理岗位工作两年以上、管理能力依然不高、实际管理效果不好、通过培训等指导也未见起色的管理人员,应该考虑其可能不适合管理岗位。如果其专业能力出色,不妨考虑为其调整专业序列。

  “Y”是各序列的能力要求,比如销售序列、客服序列、研发序列、职能序列,这些序列对任职者的能力、潜力甚至性格等的要求都有差异。在实际操作层面,最好以头脑风暴、研讨等形式将评估的维度确定下来。当然,如果有预算的话,引入专业的第三方也可以让这一过程更加高效。

  实际盘点时,搜集了各方面的评价结果之后,一般会组织管理者召开人才盘点会,根据盘点的规模,人员构成也有所不同。比如管理层的盘点,一般由CEO或分/子公司/大区负责人作为第一负责人,通常按照管理序列层级进行分批盘点。一般由被评估对象的上级完成对下属的评估和汇报。这样分批盘点下来,也能反映出各位管理者对团队人员的了解程度和管理远见。 

  盘点后的应用是多方面的,但更多的还是用于能力发展方面。盘点的结果不能止步于一堆数据和表格,必须转化为行动计划,作为年度人才培养的重点。

  雷区二:将人才盘点当作“万金油”

  B公司老板认为公司目前人太多,人力成本过高,而且对很多员工不满意,觉得能力不高,在公司就是混工资。他找来人力资源部经理,表示希望淘汰一些人,精简人员,提升人效。人力资源部经理向老板提议进行一次人才盘点,用人才盘点来衡量员工与岗位的匹配度。老板听了觉得有道理,就交给人力资源部去做。

  开始操作后,人力资源部经理才发现工作量过大。不仅如此,老板对该任务的时间、成本都有严格要求。由于之前公司胜任力体系不够完善,人力资源部经理想要把每个岗位的任职资格、胜任力搞清楚,再通过员工胜任力的各种测评结果来看人岗是否匹配。如此大的工作量,在规定时间内根本无法完成。本来老板对人力资源部的招聘选拔能力已经有所质疑,这次人力资源部经理自己的提议也无法顺利完成,老板更加不满意了。

  分析:人才盘点一般不用于“全员人岗是否匹配”的评定。人才盘点常用于人员选拔,比如关键岗位继任、人才梯队建设、人才能力培养、团队人员配置等方面。因为进行人才盘点需要投入较多精力和成本在人才测评工具上,如果用人才盘点的方式来评定全员人岗是否匹配,这项工作的成本太高。

  对于B公司来说,在时间及成本要求都较为严格的前提下,人力资源部能采取的最简单快捷的方法,是直接用“任职资格+绩效”来检验人与岗是否匹配。当然,按照老板的要求,首先还应该确定岗位编制,而定岗定编又是另外一个大课题。

  雷区三:评估工具360度“无死角”

  C公司董事长意识到管理层的重要性,决定对公司所有中高层管理者进行一次大盘点人力资源部与各部门领导沟通后,决定采用360度全方位评估来进行盘点。在领导的支持下,人力资源部采购了专业测评公司的360度测评工具,评估维度和题目的科学有效性基本可以保证。专业工具在手,人力资源部对这次盘点任务信心满满。

  评估很快出了结果,但评估分数普遍虚高,根本无法在实际中应用。HR私下访谈了一些老员工,这才发现,由于盘点前没有阐明评估目的,大家对这次盘点有所顾虑,以为公司要裁人,所以分数都打得很高

  分析:360度评估是管理层盘点常用的方法,C公司采用这个方法对中高层管理者进行盘点并没有问题。但360度评估在应用上是有前提的,即一定要做好前期“降噪”工作,明确评估目的。

  C公司在前期宣传时,应该向评估者阐明,此次盘点的目的是用于能力开发,了解现任中高层管理者的能力优势和不足,进而提升其管理能力。其次,评估者要了解360度评估工具,掌握利用该评估工具打分的方法,严格按照评估标准评分。另外,评估一旦开始,由于涉及人员较多,中间很难再进行调整。为了保证分数的有效性,最好在正式评估前先进行一场小范围的试测,发现问题先行调整。      任何工具都是一把双刃剑,360度评估用不好,可能带来人际关系紧张、团队凝聚力下降、人力资源部和高层领导者威信降低等问题。只有前期做足准备,才不至于使人才盘点“有结果,无用处”。

  雷区四:因时机不成熟而放弃

  D公司成立十余年,当年和老板一起打江山的元老已经成为公司重要区域的老总。元老们业绩不错,对公司也忠诚,但总是对下属护短,也看不到自身在管理上的不足。对此,人力资源总监建议对大区的中高层进行一次盘点。消息一出,元老们纷纷表示反对:“我天天和手下在一起,你们不过是一群坐办公室的,能比我更了解我的下属?”“你们人力资源部这样做是什么意思?”盘点还未开始,元老们已将矛头直指人力资源部。为了安抚各位大区经理,老板不得不放弃已经着手进行的人才盘点工作。

  分析:很多公司的销售业务都是按照区域的形式进行管理。企业在初创期,品牌形象尚未树立,拓展市场难度大。这时,企业通常会赋予区域业务人员较大的自主权,如销售管理权、人才招聘和使用权等。这种分权管理主要依靠“人治”,管理较为粗放。随着业务的发展,企业管理越来越精细化、复杂化,企业更多地依靠制度和流程来管理。同时,在人力资源管理方面,提升员工绩效和胜任力也变得刻不容缓,实施人才盘点,对人员能力进行摸底很有必要。

  在实际操作中,D公司可以采取以点带面的方式,选择一个比较配合的大区先试点尝试。将盘点的目的和意义向区域老总宣讲清楚,让他了解到,人才盘点也是帮助他梳理团队,协助他更好地了解人才,使用人才,管理人才。这一点,在盘点前以及后期的结果应用过程中,一定要让区域老总体会到,获得他的支持。接下来的盘点工作一定要做得尽量完善。

  如果盘点实施和后期应用做得好,可以举行经验分享会,用数据、事实来体现人才盘点的价值。当其他区域老总看到人才盘点确实有价值,且人力资源部在此过程中担当的是帮助的角色而非对立面,排斥心理就会渐渐消失。企业也可以请第三方专业人员来做这项工作,这会使人才盘点的过程、结果更加客观公正。

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