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阿里巴巴最有权势的女人彭蕾:HR要接地气

职场应该是情感交汇的场所

  阿里巴巴是一家什么样的公司?是什么成就阿里梦想?其实,阿里巴巴是一家很现实的公司,当然,它又是一家特别富有理想主义色彩的公司。当前,人们对阿里巴巴的评论走向两个极端——要么神化,要么妖魔化。

  外界评论说,阿里巴巴是个神话,是一个梦想驱动的公司,所有的员工都以公司为家,不知疲倦……种种这些在我看来是极端,也是误读。因为今天所有的公司里,都少不了累、工作与生活平衡、理想和现实矛盾的问题,以及管理能力

  在影响管理行为的管理要素中,管理者在管理活动中处于主导地位。在客观条件相近的两个组…

  不足、员工觉得付出没有得到认可、跳槽情绪和意向……总之,一般企业存在的问题阿里巴巴也会有。

  如果说阿里巴巴是一家有激情、有梦想的公司,我觉得说对一半,激情和梦想是一直存在的,但也确实存在着这样那样让人不太开心的事情。

  另一种极端,是把阿里巴巴妖魔化,最常见听到一个词就是“洗脑”。外界说阿里巴巴特别会给员工洗脑,员工进入企业之后,一个个像打了鸡血一样,不知疲倦、不问回报、一门心思干活。

  其实,我们不过是在管理上坚持自己的价值观。如我刚才所说,我们希望员工实现心灵和工作的平衡。又如,我讨厌“职场”这个词,一说到这个词,生活马上变得很无趣,工作也变的没有血肉和情感。

  也许这是我的一种偏执理解,但“职场”这个词真的不能把我们的工作环境全面、丰富而完整概括出来。其中缺失的元素是什么呢?职场,除了是一个职业活动场所之外,还应该是一个情感交汇的场所。

我关注情感上的归宿

  我们可以算一下,我们的一生中,有多少时间是在工作的?我们和同事在一起的时间,是不是比和自己父母在一起的时间还要多?如果说你和同事一起工作的时候,感受不到自己心灵的成长,感受不到快乐和丰富,感受不到自我成就的喜悦,那么工作将变得特别痛苦。

  每天早上张开眼睛,想到又要和这些老面孔在一起,又要看上司的臭脸,还要面对一大堆让自己不开心的事情……能有什么动力叫自己起床呢?

  所以,能不能有一些元素让我们的感受不一样呢?我们让“职场”变成“情场”。外界听到这个说法,就会觉得阿里巴巴特别怪。“工作就是工作,在工作中付出后拿到回报,然后获得评价,该怎么样盖棺定论、秋后算帐、奖赏惩罚,一笔一笔分分明明,这不就是工作吗?”没有人愿意关注情感上的归宿。

员工幸福感是个无解命题

  还有一个常见的词就是“神神叨叨”。我们在10周年的时候,提出“打造员工幸福指数”这个概念,这是受了什么刺激呢?阿里巴巴隔一年做一次OES(组织成效)调查,最近的一次调查看得人忍无可忍,因为随着新员工年龄结构的变化,我们理解员工心理的能力已经很有限。

  我们想知道,所有在阿里巴巴工作的人,他的幸福是由什么元素组成的。其实,提出这个指数,有点自找麻烦,因为这必然是一个无解的命题,幸福感本身就是一个无解的命题。

  世界上最幸福的国家是不丹,该国旅游资源丰富,但是游客门槛甚高、费用不菲,因为不丹国民不希望被打扰。不丹不仅拒绝发展旅游业,也不愿意找一些其他产业来大力发展,由于封闭,国民普遍比较贫穷,同时宗教信仰非常普遍。

  最幸福的国家和最幸福的企业之间,是否有互通的元素呢?从不丹的例子中,只能得出一个结论:幸福感是很主观的东西,所以,定一个指数相当是给自己上了套,但就算是无解,对阿里巴巴来讲,还是希望可以在寻找答案的过程中,得到一些启示和方向。

HR要接地气

  2010年1月份,我正式从工作了十年的HR部门转到了业务部门,如果给我的2010年定一个主题的话,我想最恰当的题目就该叫“弃文从武”。以前站在HR位置上思考,现在站在业务位置上思考,以前在圈子内思考,现在在圈子外思考,这个转变带给我很多的感悟和体会。其中有很多感悟看上去是矛盾的,但正是这些矛盾,成为我们追求进步的动力。

  我最大的感受,首先在于:身在战略层,很难接到地气。无论是以前做HR,还是做集团CEO,很多时候真的有点“站着说话不腰疼”。到了业务岗位我才发现,原来很多理想化的东西一定要和现实结合,所以奉劝各位HR,一定要想办法接到地气,否则真的很困难,更别提发挥HR的战略伙伴作用了。

用触碰心灵的方式管理人

  在我的HR生涯中,我曾是一个活在心灵世界中的人。我两年前有一个理想,就是希望能找到一种触碰人心灵的方式,促进员工个人以及带动团队、组织成长,从而带动业务的成长,进而给更多的人创造价值,让更多的人生活更美好。可是怎样找到这种方式,以把员工心里向上的、积极的能量激发出来呢?怎样引导员工成为身心平衡的人,同时也非常积极、乐观和进取呢?

  艺术能够触动人心里最根本的对美的渴望,但是人力资源管理工作与对美的渴望、对音乐乃至对其他艺术的享受,有关系吗?看上去似乎没什么关系,但是我特别希望,也相信我们能够在工作场所里,营造出一种氛围——不仅一起工作,同时也共同生活,共同享有相同的精神领域。

  在这样的氛围下,我们的心灵是放松的,可以更清醒地认知周围的伙伴,更加热爱生活、同事和工作。尽管我们的工作依然每天朝九晚五,下班回家依然是筋疲力尽,但这所有的累都仅停在身体层面,我们的心理没有纠结。

  这就是我曾经的美好设想。其实,追求一种触动人心灵的方式,让更多人有美好的生活,体现自我价值,这个理想早在几千年前就有了。所谓的“修身、齐家、治国、平天下”就是这样一种理想。

  阿里巴巴的理想是什么呢?我们要成为一家创造1亿个就业机会,要帮助一千万中小企业成长,创造1亿就业机会,为10亿消费者提供好的购物服务的公司。我们都有理想,无论是个人理想、公司理想,无论是简单的理想,还是看上去很伟大的梦想,都要一点一滴的去构筑。

  不过,接触到业务以后我发现,这个梦想只能是纯粹的梦想,是HR的渴望。

  这半年中,我已经不再提起这个梦想了,但它不是不存在了,这个梦想只是藏得更深了,它不仅存在于我们HR的心中,更是深深地存在于我们组织力量中。它的实现不是靠某几个人的激情,也不是HR设计一些制度就可以植入。相反,这个梦想的实现,一定是自下而上去构筑。

HR转型后的启发

  来到支付宝以后,我在半年会上说的第一句话就是:我还是CPO,不是CEO。为什么呢?第一,惯性使然,到了一个新的地方,人还是会忍不住要去做你过去做得最多的、最熟练的事情;第二,即使之前没有HR经验,我还是会从组织结构和人员安排上开始我的管理,花很多精力在人员调整、人员激励、帮助员工自我定位方面。

  有的员工说,我是在借事修人。管理工作本来就是修人的过程,如果没有接触具体的业务,恐怕连借事也省了,这也是HR很容易犯的一个错误,换句话说,叫站着说话不腰疼。

  有一个具体的例子,做HR时感受没有那么深。阿里巴巴是一家很看重企业文化的公司,支付宝在这两年迅速成长,形成了一些与公司文化不同的东西。当我还不了解这些业务情况的时候,我会说支付宝的文化停在墙上,没有深入人心里。但现在,我认为支付宝没有形成独立的文化,因为在没有形成核心和独特的商业模式之前,谈文化、谈价值观都是虚幻的。文化要自己沉淀,而不是人为去总结。

  另外,我最近专注于招聘,因为公司业务迅速增长,猛招了400多人。但最现实的问题是,新员工开始做事做不好,可能怎么进来就怎么流失,因为公司没有那么强大的管理能力去消化,也没有那么多的师傅可以去带他们。

  一般来说,作为HR,就会要求业务部门招聘放缓一点,但业务部门不同意,他说你们来试试看,一堆活没人做。HR说那好吧,我们招,但是这些新人必须进行七天培训。

  业务部门又不同意,说这个人能不能先用一个月再培训,一个月之后又说能不能再用一个月,很多业务的事情等着我们做呢……HR就会很纠结:你们的活怎么总也做不完?现在我觉得没什么好纠结了。该招还得招,也许这个阶段就得粗放点,但换做以前的我,是绝对不能容忍的!

  那如何保障新人的胜任力呢?这看上去是一个新人培训的问题,最后却也会回到管理上来。我后来马上做了一个决定,把新人比较集中的一线部门主管全部召集起来,做辅导新人的培训,因为这个新人工作最终开不开心,和他的直接主管有很大关系,新员工不参加培训没有问题,但是他的主管必须马上参加怎样辅导新人的培训。

  所以,我觉得自己身上逐渐能看到这样一些小变化。从HR的角度,我希望人来一个是一个,觉得业务部门整天就知道往前冲,对HR的工作也不支持配合,还老是说招聘、培训不够到位,不够及时,觉得他们特别不理解HR;如今换一个角度,我发现其实双方如何配合协调,才是最根本的问题。在这个过程当中,有时真的要折中,两害相权取其轻,两利都在而且资源有限的时候,你就取一个重的。

  到了业务岗位上回头看,HR真的非常不容易,好多事情如果没有他们的话,真的不知该怎么办。业务再往前冲,人的培养成长不到位的话,马上就崩盘,所以,我也对自己的工作多了一点骄傲感和自豪感。

  有人说我成功转型,我说这个事慢说,转型是转了,成不成功、怎么成功、谁成功……成功的概念太虚幻,把当下的某件事情做好,把心态放好,一步一步往前走,所谓的梦想、目标,我希望它最后是一个自然而然的结果。

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