优秀的企业不仅生产产品，并且生产人才。为企业未来的发展储备人才，是很多有长远战略眼光企业的典范做法。前文提到的房地产集团，开始了这方面的探索，这值得称赞，但其专业技术岗位序列的任职资格体系运行过程中，也面临着一个突出的问题需要解决，那就是由于连年职位晋升，已经造成高级经理和经理职位堆积人员数过多，阻塞了下面员工的晋升通道。
该地产集团拟借助外力调研同类公司类似职位占同类人员数额的比例，以决定是否还需扩大这类职位的比重。这样做可以提供标杆参照，但终究难以根本解决当前已经形成顶端职位堵塞的事实。其实这部分人才资源是挺宝贵的，可以通过一些管理手段进行优化调整，把人才存量“盘活”。有以下手段可以参考：
1、鼓励横向到其他专业轮岗，扩展人才的能力范围。
尽管专业序列岗位人才的能力专注于某一方面，但企业经营也需要多面手。特别是对未来可能晋升到高级职位，可能覆盖跨部门的职责的岗位，如果候选人曾经轮岗到过多个部门，其适应力会大大提高。
2、进一步打开向管理序列发展的通道。
尽管高级专业技术人才的发展通道主要是专业方向，但也可以打开其向管理序列横向晋升的通道。可以选择一部分进入管理后备库，作为更高一级管理人员的储备。或者直接允许达到一定资格标准的人参与公开竞聘同级管理岗位。一般同级别的管理序列岗位，在待遇上还是有一定吸引力的，按照惯例，管理序列比专业序列薪酬等待遇应稍高些。
3、向缺少人才的一线部门调动人才。
从上面提到的房地产集团公司了解到，虽然高级专业技术序列名额渐满，但在公司内部的分布也是不均衡的，比如本部人员非常集中，而子公司的名额却远未用满。有些部门或子公司名额渐满，另外一些名额还有空缺。人往高处走，水往低处流，这往往是各方面待遇和发展机会不平衡造成的。通过调整薪酬或其他激励方式，使价值洼地也充盈起来，吸引人才到需要但又稀缺的地方去。
4、加强绩效管理，考核岗位价值贡献，引入动态淘汰机制。
专业技术岗位不像管理序列岗位，天然就有明确的职数限制。管理序列岗位，有一个部门或子公司，就有相应的岗位，没有部门或公司的情况下，岗位存在的基础就没了。由于人性本善，专业技术岗位上来容易，下去难。没有因组织架构等非常客观的原因，管理者往往很难拉下脸来免掉一个明显不胜任的高级专业技术岗位。这正是专业技术岗位的晋升评审把关必须非常严格的原因。
但是，专业技术岗位也一定不能是一劳永逸的，应有一个任期，任期内必须做好绩效管理，任期结束后根据业绩和能力再评估，决定是否再聘任。心稍微狠点，要有5%的淘汰率，淘汰到下一级，但会给其再次升上来的机会。
这些都是针对案例中的现状进行人才优化的管理手段。但是，从根本上来说，最重要的还是使企业的经营处于一种良性扩张的状态中，那时候发愁的不应该是觉得人有些满了，而是觉得人才总是有点不够用的样子，这才是根本解决之道。如果企业经营几乎凝滞，停在这里搞任职资格体系建设，这就从根本上失去了人才管理的最终意义。
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