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如何运用外包人才构建远程团队

  在打造远程团队的多年经验中,我学到一件事情:你身处的团队,决定你的成败。有人可能会说:用了这么长时间,才理解这么显而易见的问题。他们说的对。有太多次,我都依赖别人为我打造团队;有太多次,我因为自己的失败责怪当地人或是供应商。

  我将外包作为解决技术问题的方法,同时希望能维持成本持平,甚至降低成本;在我之前很多人这么看,将来还会有人这么想。多年试错之后,我现在坚定地相信:除了我自己之外,没人能为我构建团队。人不是螺丝钉,别指望放到某个地方,就能发挥效果。

  本文是谈论管理远程团队系列文章的第二篇,第一篇是《一起工作,分开就座》,其中谈到如何为远程协作构建稳固的流程。本文中,我将会讨论构建团队所需的步骤,同时分享我自己的经验,这样你们就不必再走我的弯路。

  本文此前出现于书籍《How to Get Prepared for Managing a Remote Team》之中,这也是一系列管理远程团队图书之一。书中,就如何运作远程团队的话题,多名作者提供了第一手的实用建议。

  第一部分:雇佣

  说到我构建全新团队的过程,主要集中在少数几个领域。无论说本地团队还是远程团队,帮助他们成长的过程都很类似。不够,当你的团队在你的千里之外,而且无法跟每个人见面时,的确有些额外的问题需要小心,包括如下方面:

  ●详细分析团队的需要

  ●行为,而不是技能

  ●准备远程视频和面试的问题

  ●进行面试

  ●做出决策

  下面,我会详细说明这些部分,但在此之前,我想聊聊最重要的东西——信任。如果你不能相信你的团队,如果你雇佣的人还不够成熟,不足以信任,如果你觉得对待和管理他们的方式应该不同于本地团队,你一定不会成功。信任不仅可以帮你达成所需,还能让你雇佣到最好的人手。然而,远程团队的人们可能不习惯被人相信,他们很熟悉紧密的控制和事无巨细的管控。过去他们需要经常解释自己的决定,而且知道如何应对,或者更糟糕的是,他们甚至无法做出决定,但也知道怎么处理。现在,给予他们一些自由,知道他们同样平等之后,你就创建出了一个不可阻挡的招聘机器。

  关于信任,另一个有趣的方面在于,它说全宇宙通用的。哪个国家或者地区最适合外包,关于这样的讨论有很多。有些地方工作效率很高,有些不行。然而有一点始终正确:人们都希望得到信任,世界任何地方的人都一样。如果你将他们视为成年人,给予他们自由发挥的空间,他们就会回报给你出色的工作成果,还有令人惊奇的创造力。

  下面几个部分,我将会深入探讨各个步骤,以及哪些做法对我和我的很多同事有效,我们已经在世界各地成功打造出多个团队。我也会借助这个好机会,解释一下我眼中成功团队的定义。只有当一个远程团队的工作能力像类似的本地团队一样,而且客户也这么看的时候,我才会满意。就是这么简单。要注意,其中不涉及成本、人员数量,或者其他因素。我只是希望有一个类似的团队结构,能够产出类似质量和数量的工作成果。

  详细分析需要

  在我看来,构建任何团队,都要从详细、透彻地分析我自己的需要开始。这种分析涉及的范围可不仅是技术能力列表。要从分析整个工作流程开始,这样更有可能发现合适的人。下面这些问题能够帮到你:

  ●我需要人要有什么样的个人性格?为什么我现在的团队是这个样子?它是气氛活跃的、外向型的,还是更安静、更收敛?想让世界各地的人融为一个团队,要解决很多问题。选对合适的成员个性,我们就能让自己过得轻松一些。另外,选择合适的个性组合,我也会特别关注。团队中要是没有一个或者几个天生的领导者,它就很难前进,但是有太多领导者,就会起冲突。

  ●我需要什么样的沟通水平?这个团队是否直接跟其他部门对接?客户呢?合作伙伴呢?他们需要跟高层管理者一起参加会议吗?我喜欢找愿意表达自己意见的人,因为我更愿意直接面对不同意见,而不是到了最后不能按时交付。

  ●工作结构是什么?我是否有可以传递给团队的详细需求?还是在一个需要紧密协作的敏捷环境中工作?我是否要寻找能够自我激励、充满创造力的人?还是只要言听计从就可以?

  知道我需要什么类型的人之后,现在就可以把焦点放在技术能力和技术资格上了。我对很多外包供应商的做法有不少意见,他们的“混合率”方法就是其中之一。混合率,是说他们会为客户提供不同人的组合。这种组合中包括开发人员、测试人员、项目经理,同时每组人中兼具资深人士和新人。然而,这种方法使得客户失去控制,也无法满足他们的需求。我坚持的,是自己构建自己的团队,而且亲自面试和挑选每一个人。

  虽然这种方法在一开始很花时间,但会在后面体现出其价值,而且能让你和你的公司有机会扩展你们的运作方式。

  创建工作描述

  整个流程中,创建工作描述可能是最简单的一步。一旦你知道了团队的需求,就可以记录下来。难度在于:既要包括技术需求,又要包括你需要的个性特点。你创建出的工作描述也会成为潜在雇员的广告和营销手册。要让它富有感染力,能够吸引正确的人。将来,同一份工作描述也会用来评估你的团队成员。

  深入参与构建远程团队的过程,你可能会动摇市场中现有的标准。很多大型外包公司只会根据自己现有的人安排项目,当他们雇人时,也只会为自己考虑。然而,你并不是为供应商雇人,而是为自己招聘。在工作描述中,不要仅仅罗列技术能力,还要展开讨论挑战、机会和文化,对于一个成熟而且内心足够强大的潜在应聘者来说,这样的东西很有吸引力。

  行为,而不是技能

  在我看来,团队中具备合适的人更重要,人们具备合适的技能就不是。“合适的人”,在不同的场合下,对不同的人来说,有着不同的意义。我所谓“合适” 的人,要有动力、能激励自己,而且有能力完成工作,不断成长。面试的时候,我会把全部重点都放在他如何与团队一起工作至上,他们如何一起解决问题,他们如何激励自己。技术能力确实重要,某些职位也需要具备特定的知识水平,不过学习技能总是容易的,改变某个人的个性则难得多。

  今天的世界,敏捷开发大行其道,而且步伐很快,我们的需求在不断变化。人们总在开发新产品,老产品也不断消亡。雇佣正确的团队成员,在不同情况下,我都更有可能成功,而且可以适应当前的业务需求。

  拥有正确的人,是这项事业成功的保证,不至于像其他的做法那样失败。

  高度进取心

  进取心是无法传授和培训的。我总是努力寻找有高度进取心的人,因为这样的人是各项事情得以完成的基石。由于时差原因,远程团队很多时候都是彼此独立工作。他们会遇到各种问题,比如不理解需求,或者不知道某些东西,或者遇到系统中某些技术问题团队中的进取心水平会决定你在第二天早上听到的故事。也许是“我们这里遇到个问题,但我们这样做,把它解决了”;也许是“我们没有完成任务,因为遇到了这个问题”。

  面试进取心有难度。没有什么问题能让你得到全面的答案。不过可以从这样的话开始:“告诉我一个例子,讲讲你怎么表现出进取心”。这是一个开放性问题,能让你从此入手。我常问另一个问题:“给我一个例子,说明你在之前的公司工作时,发现某些可以改进的问题。可以说某种流程,也可以是别的。你是怎么做的?”

  面试问题

  你的团队一定有一系列成套的面试问题。现在就是评估它们的好时候了。这些问题是否有助于发现一个人的技能或是学习能力?没有哪个候选人知道你需要的一切。他们将来一定要学习新东西。创建出成套面试问题,你就可以理解人们的学习过程,如何应对事物,以及他们的整体能力。将来,你会发现更多东西,而不仅仅是他们对于某种技术的知识水平。

  面试远程团队成员,我会努力发掘特定情况下如下领域的重要表现:

  ●这个人是否能想办法解决某个复杂技术问题?

  ●没有人频繁监督的情况下,这个人是否能正常工作?

  ●沟通技能,特别是使用 Email 和电话的沟通技能。

  想起来,我问过某人一个问题,是关于我们使用的某种技术。那个候选人说:“我不知道,但是我可以找资料,然后学习。”我们当时是在 Skype 上谈话,所以他就坐在电脑旁。我马上说:“好啊。你有5分钟时间,也可以用 Google,去试试看。”不到5分钟时间,我就得到了一个出色的答案,而且比我预期的程度还要深入。实际上,我要检查的技能,不是技术层面,而是解决问题、向前进的能力。

  进行面试

  对我来说,第一重要而且不可破坏的规则,就是我只会使用视频技术进行面试。可以是说 Skype、Google Hangouts 或是其他可以用的工具。视频让你可以更好地了解你的候选人,同时他们也更放松。看到人们在视频上谈话多么放松,你会感到惊讶的。当人们开始使用手势时,某些语言层面的问题也就消失不见了。

  这是面试,不是审问。这是双向的面试,不是选择购买产品的过程。这样的事情我见过太多次了,特别是针对远程团队。面试官们会使用电话,或是电话会议,然后提出连珠炮式的问题,最后做出决定。要记得,这也是一次销售机会。对于要做的事情,你说想雇佣最好的人,还是第一个满足要求的人?如果你想找最好的人,你就得用不少时间去介绍你的公司,这次机会,还有你自己。很多时候,你得用更多时间做某种销售性的工作,而不仅仅是“面试”。很多离岸市场中,好人总是不够用。你需要吸引他们。如果平庸的人也没问题,那你就可以继续使用审问式的面试方法。

  我来给出一些建议,说说跟人谈话时应该避免什么,这些建议有可能会冒犯某些专家面试官。

  只能同时面试一到两个人。不要群体面试。你的目标是设定一个环境,面试者可以表现出最好的一面,而不是感到畏惧和保守。

  让面试者感到舒服和特别。记得,他们会帮你成功。他们需要你,你也同样需要他们。

  让面试者有足够的时间提问,分享他们的想法。这不仅能让他们觉得自己特别,同时你也有机会深入了解他们。

  完成销售

  给出的工作机会被人拒绝,这对任何招聘官来说,都是最令人失望的事情。你不希望发生这样的事情。不管怎么样,你都已经用了很多时间,完成多轮评估,选择最佳人选。我常做一件事情,这令我受益良多。准备提出工作邀约时,我会这么说:“最佳候选人同学,请考虑这个邀约,这个机会。如果你对于工作职位有任何问题或是担心,请赶紧直接联系我(或是某个 HR 人员),或者直接联系招聘经理。TA 的 Email 地址是:XYZ,TA 的电话是:123。”这会让面试者感到很特别,而且他们也能提前预知将来会遇到什么样的人际关系和沟通方式。如果在一次面试中,我们感到对方很可能拒绝,在邀约提供当天,我会亲自给对方打电话。这是礼貌的表现,也常常能够产生不错的效果。

  第二部分:安顿下来

  当你完成团队雇佣过程后,真正的工作就开始了。将正确的人放在正确的位置上,还不足以成为“完成”。下一步,是让团队一起工作,这也是更有难度的部分。

  初起炉灶—暴风骤雨—照本宣科—大放光彩

  不管什么时候,当你想让团队做出改变的时候,特别是在建立新团队时候,总是要经历如下过程:首先,初步认识;然后,会有冲突和误解;接下来,团队成员会更深入了解彼此,学习互相融洽合作。只有经历过这些过程之后,团队才能如预期的那样开始高效产出。同样的阶段过程不仅仅适用于人际关系,也适用于新项目、新过程,等等。

  作为主管,你面对的挑战,就是让团队快速经历这些过程,但如果太急于求成,很可能团队会难以为下一个阶段奠定基础。

  初起炉灶

  这个阶段可被称为“蜜月期”。人们还在彼此了解,他们彼此会以礼相待。有些人会积极参与对话,有些人会从旁观察。这段时期,你的远程团队也在努力给你的本地团队留下好印象,而你的本地团队也许将他们视作威胁。以我构建团队的经验看来,这个阶段常常特别短。本地团队可能要几周乃至几个月,而远程团队可能只要几天,或者在团队几个人之间发生。

  管理这个阶段,可以向大家介绍彼此,确保没人被遗忘在外。应该多用时间介绍跨越不同大洲的团队。如果资深人员没什么机会出差,那还要在差旅上投入,访问离岸团队会大有裨益。资深人员能更好地培训其他人,并建立起沟通桥梁。如果你的项目会持续一段时间,你可以交换人员位置,甚至将旅行作为奖励,奖给团队中资历尚浅的成员。

  暴风骤雨

  随着最初的彬彬有礼逐渐消失,人们真正的个性就会表现出来。成员之间会爆发争论,而某些负面情绪也会开始形成。下面这些情形可能变得很激烈:几个人在争夺领导权,目标、角色定义不清,人们感受到威胁。远程地点和团队以及成员之间的距离会使问题复杂化。人们的心态习惯于做最坏的假设,因此,别人发生的某些问题,常常被小题大做。有了远程团队,本地团队自然会产生不安全感,这时常常可以看到消极攻击行为,甚至是公开的敌对关系。

  管理暴风骤雨阶段,最好先尽量弱化外部因素。定义角色和责任,定义团队的短期和长期目标,解决可能存在的任何外部威胁。开始确立提倡沟通和协作的规则,这会很有帮助。至少,人们会在这个时候理解为什么需要这些规则。因为你要应对地理分布的团队,这就是开始管理沟通的好时机。关键在于:在团队和成员之间建立起对彼此的尊重。一旦有了尊重,剩下的会自然到位。

  照本宣科

  消除了个人冲突,定义好团队角色,团队这时就开始将注意力放在完成任务上。感到自己是团队的一份子,这有助于大家彼此帮助。组内的规则会得到确定和改进。同时,内部的冲突会被外部冲突替代,出现“我们 vs 他们”的态度。在很多离岸团队中,到了这个阶段,对于远程团队的理解会得到深入,恐惧开始慢慢消除。团队会继续朝着同一个目标前进,小问题和分期开始消失。

  管理照本宣科阶段,需要在人和工作之间取得出色的平衡。随着人们开始习惯合作,成果就会逐渐显现出来。作为领导者,你需要继续推动大家一起工作,超越彼此的分歧。人们很容易将冲突视为常态,然后绕开它们,但这么做会影响效率。另一个挑战,就是不要过早停止。看到团队开始适应彼此合作,结果开始不断改善,有人会认为建立团队的工作已经结束。实际并非如此,停止太早,会让团队退回到早期阶段。

  大放光彩

  到了这个阶段,团队就已经表现出最佳状态。现在,一个团队就像一帮好朋友,解决了彼此的分歧。要想知道是否达到这个阶段,有一个终极测试,就是去除离岸、在岸,或者本地、远程团队的隔离。不管人们在什么地点,工作还是会不断推进,任何个人的绩效的度量也会完全相同。

  这也还不是管理者放松然后隐去的时候。注意力要从人转向工作和项目上。而且总是要注意维护一个高效的团队生态系统。

  随着人员的增减、项目的改变、管理的变化等等,你的团队将会不断改变。上述过程也将会不断重复。每一次重大变化发生,你都要预期到:初起炉灶—暴风骤雨—照本宣科—大放光彩,这四个阶段或多或少都要经历。作为团队的领导者,你的工作,就是识别这些阶段,然后在需要的时候以合适的方式参与进去。

  培训

  构建团队还有另一个十分重要的因素:维护团队,让它成长。作为远程团队的构建规划,必须为持续培训保留一个部分。你不仅需要提供早期的产品培训,让团队成长,还要为内部团队投入持续的技术和个人成长培训。

  出色的培训规划,往往有两个层面。首先,你要提供培训,这能帮助团队成长。但更重要的是:培训是最好的人员存留和招聘机会之一。

  你可能以为:所有人都在提供培训,你的也不会有什么区别;但并非如此。你的竞争对手是另一家公司,他们也在打造外包团队,或者使用已有的外包供应商。如果公司把远程团队视为可以随意替换的螺丝钉,他们就不会为团队投入资源。这将会让你显得很特别。你的方法,是将远程团队看做自己人,对待他们也没有分别,这样做的善果会马上显现。投入的成本将会得到产出,团队也会更加高效。

  而且这么做也花不了多少钱。比如,在乌克兰,参加一个很好的职业人士大会,也超不过500美元。旅行成本也比你在美国的类似行为便宜。这么做投入很低,而得到的,是一系列技能合格、用心专注的团队成员。

  除了正式的培训和大会,也别忘了借助现有的团队成员,进行一对一的知识分享。有一点很重要,而且要特别注意:这种培训应该是双向的。展开培训的公司,常常是让主要的办公室人员去培训远程团队。这样的做法不可避免,因为这就是知识传递的过程,但随着时间推移,两边的团队都会具备独特的技能,他们需要双向分享。

  我记得很清楚,那时,我第一次告诉远程团队的资深工程师,让他培训为我们的美国团队开发的某种技术。他对这个提议感到很不舒服,特别担心自己“只不过是个离岸的家伙”。这次培训不仅分享了一种特别有用的技能,同时也打破了团队融合中的另一道障碍。

  我希望,使用上述这些技术,可以帮你构建更好的团队,也能让你的项目比以往更上一层楼。

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