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让360度绩效考核不走过场的良策

  360度绩效考核方法,得到很多企业的青睐。然而,由于操作等多方面的原因,它越来越不被看好,更有很多人认为,这不过是人力资源管理者的文字游戏,是一堆没有用的打分表。同时,也有一些企事业单位盲目地要求各部门各层级员工提交年终报告,大家把述职当作负担,走走过场,劳民伤财。“洛阳亲友如相问,就说我在写报告”、“千古兴亡多少事,只因满朝写报告”、“抬头望明月,低头写报告”等等,这些都是对年终总结报告的无奈与嘲讽。网络充斥了年终报告模板、范文大全,更有甚者让职业写手代劳。

  年终述职评议会,面对面反馈述职者情况

  我们企业也曾面临过这种尴尬的情况。在多年摸索中,提出“年终360度述职评议会”这一考评模式,区别于一般意义上的“述职报告”,是一种融合述职报告、360度绩效评估优点的年终绩效评估办法。通过会议形式,述职者根据自己的岗位目标和岗位职责,对自己在评估年度的履职、胜任、工作业绩及进步提升等情况进行汇报,相关同事及其他人员参与面对面的问询,述职者进行答辩,最终对评估者进行反馈和评估。

    

  360度述职评估会反馈给受评者多方面的信息,这种基于改善与提升的面对面的直观问询,更容易得到受评者的认可。述职者面对面获取来自多层面人员对自己综合能力、工作风格和工作绩效等的反馈意见,较全面、客观地了解自己的有关信息,更好地拟定绩效改善计划、能力提升计划及未来职业规划。在沟通中,团队成员积极互动,既是一场头脑风暴会,又能切磋技能、相互学习,有利于营造积极上进的企业氛围。

  把握要点,让述职会不走过场;明确目标,统一思想,方案先行

  首先,人力资源部门须认真做好《年终述职评估会的会议方案》,而且须在公司经理会层面进行论证,明确目的,统一思想;其次,确定责任人及操作方法,分层级、分模块责任到人,跟进述职评估会的进展。需要注意的是,方案中务必明确述职评估结果的应用范围。

  在这一环节,最为重要的是统一思想,取得各层级人员的认同,为后续的工作推进提供思想基础。通过在管理人员中进行可行性论证,对普通员工进行培训和号召,为顺利推行做好铺垫,否则评估会的效果会大打折扣。

  例如,我们在推行360度述职评估会的时候,首先在一个部门试行,得到大部分同事的支持,取得不错的效果。然后,我们与公司总监、经理们进行深度沟通,得到大家的认同,再按照部门进行宣讲和培训,依次推进。同时,必须认识到,这不是一个一蹴而就的评估会,而是一个基于可持续理念的评估方法,明确这一目的,意义重大。

  突出重点,做好关键岗位人员的述职评估

  在推行过程中,需重点做好管理人员、技术人员、专业序列人员等关键岗位人员的年终述职评议工作。他们区别于执行类人员,须参照年初目标计划责任书,结合管理成果评估、技术等级评估等,使年终述职不再是形式,真正发挥实效,达到评估、激励、沟通、提升的作用。事实上,这部分人员是公司的核心战斗力,他们的绩效过程和绩效结果对公司影响重大。不忌讳地讲,很多企业,只强调年终报告,纸上谈兵,无法真正对关键岗位人员的绩效过程和绩效结果进行跟进和评估。而对于非关键岗位的人员,可以以小组为单元,按照不同的岗位类别,考虑是否需要重点推进,进行区别对待,切忌胡子眉毛一把抓。

  例如,我们在推进管理人员年终述职评估会的时候,相关管理人员、技术人员、财务人员、审查人员参加评估,述职者根据年初制定的目标计划书、个人的岗位绩效责任书等进行逐一陈述,相关人员可以进行问询;评估会主席由CEO或者高级总监担任,保证一定的可信度和权威性。

  有所依托,规范各类人员的述职范围

  规范各类人员的述职范围,明确述职的结构和内容,哪些是必须陈述的,哪些是可以选择性陈述的。主要包括:岗位概述、岗位职责、工作任务清单、履职情况、胜任情况、绩优特点、好的经验、差距及提升方向与计划,本年度自己工作上的十件大事,本年度工作最困难的三件事情等。

  效果与效率并重,明确会议议程

  根据参与述职的人员规模确定述职时长、问询时长等,保证述职评议会顺利有序进行。述职时长需结合述职内容,达到效果与效率并重的目的,并且要按照会议议程执行,特殊情况则需获得会议主席的批准。同样,为保证评估会议的有效进行,问询时间也需要进行限定。在实践中,需要杜绝跑题和因个人情感因素导致的随意发挥。因此,必须明确会议议程中各类项目的时间,会议主席负责把握评估会的进度,审计专员有权在出现跑题和超时等情况时叫停。

  精挑细选,保证360度参与有效性

  人员的选择直接决定评估会的效率与效果,所以哪些人参与360度评估会,哪些人可以旁听评估会,哪些人作为监察成员参与,评估主席人选等人员选择需要在评估会议之初进行确定。例如,在销售部门的年终述职评估中,销售总监可以作为评估主席,区域同事、主管、财务部门、人力资源部门、客服部门作为评估人员,监察专员列席会议。

  因地制宜,制作适合不同岗位序列的述职评估表

  关于年终述职评估会是否用作绩效打分,需根据公司具体情况或者员工的接受情况确定,不能一概而论。从来没有放之四海而皆准的评估量表,不同的管理咨询机构会给出不同的量表,在具体的推进过程中,根据不同岗位序列,制定符合自己情况的评估维度十分重要。例如,关于职能型普通行政岗位,我们尝试过的评估维度如表1.做好监察与记录,提高评估工作的信服度为了保证述职评估会的公开公正,年终360度述职评估会需设置独立的人员进行监察与记录。记录分为录音记录和文字记录,公司可以根据实际情况,选择合适的记录方式。主要把握三个原则:第一,要方便向相关人员反馈信息;第二,原始记录要保留备查,在实践中,我们发现个别人员对自己在会议上的陈述矢口否认,甚至进行完全相反的陈述,这种情况下,保留原始记录就十分重要;第三,对于经评估难以胜任岗位的人员,这是对其进行转岗或劝退的依据,即便进入劳动诉讼,这可作为有效的佐证。   

  多重保障支撑评估会有效落地

  其一,360度培训,使述职者实事求是、参与者合理问询。

  对于述职者而言,述职就是给自己的履职情况画一副素描,忠于事实很重要。有人倾向于夸张,把团队的工作说成自己的,没有客观陈述自己在工作中充当的角色;有人倾向于保守,陈述不足,不能客观的评价自己。因此,对述职者进行培训,辅导其述职方法,从而使其能够通过报告对自己全年工作情况有一个较全面的认识。同时,要对参与者进行培训,培训范围包括:问询的技巧、打分的依据等,例如问询须基于事实、用数据说话等,保证年终360度述职评估的有效进行。

  其二,基于指标,用事实和数据说话,总结经验,为经营管理服务。

  年终360度述职评估会需要紧紧围绕企业经营指标,根据年初确定的计划书进行述职,汇报成果或者问题,禁止含糊其词,隐瞒和歪曲事实。以事实和数据来说话,陈述履职情况,问询具体数据,总结好的经验,透析问题产生的关键因素并找到解决问题方法。尤其是预期与结果之间存在偏差的,通过年终述职评估,弄清楚产生偏差的内外原因,进行改善提升,为企业最终的经营管理服务。切忌为述职述职,为走过场而应付。述职评估是一个系统的管理、沟通和交流的过程。通过述职能够强化各人、各团队、各部门系统分析和总结经验的能力,强化整个公司纵向与横向的沟通与交流,为企业经营服务。

  其三,建立信任,避免误区,持续沟通,保证年终述职评估的效果。

  推进年终360度述职评估会,难免有人认为“述职是经理们的事情,与我无关;述职是事业单位的事情,企业胡乱赶时髦……”因此,一定要在推行初期消除员工的认知偏差,建立思想上的认同度。通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通,使员工建立起对上级的信任、对参与述职评估会同事的信任,以及对反馈信息真诚度的信任,从而对大家反馈的意见持开放接受的态度,克服对述职评估的抵触情绪。

  当然,首次实施年终360度述职评估会时,仅以沟通提升为目的,不将其作为考核、晋升的依据。这样,员工可以较容易接受,并认同述职评估会。然后,逐步将其应用到年度考核领域。根据企业的实践情况,年终360度述职评估会也是不错的学习机会,团队成员不仅可以更具体地了解彼此的工作内容,也可以学习到新的经验,彼此相互切磋,增进了解和认同,从而使团队凝聚力和团队战斗力逐步得到提升。

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