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操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量公司从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将包括2个主要方面：
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起草修正年终绩效考评制度（七定）
确定考核原则
确定考核范围
确定考核内容
确定考核标准依据
确定考核责任人
确定/修正考核结果运用与实施
确定考核完成日期
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报告分析要点：
1.分层级分析
检测指标的目标值设置是否合理，下一个层级是否支撑上一级目标的达成；
考评工作操作的规范性；
2.指标类型分析
依据指标间的逻辑关系，分析工作流程上的问题；
检测指标设置的权重合理与否；能否支撑关键绩效任务；
3.分部门分析
检测部门整体绩效达成情况,指导下阶段业务改进重点；
为下个考核周期指标的调整提供参考依据
4.个体指标分析
对个别指标的完成情况进行分析指标的纵向对比分析，提供业务改进依据。
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【绩效考核】年终企业76个岗位绩效考核全套方案（最终版） .pdf
绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。主管回答这些问题的前提是他清楚地了解企业对他的要求是什么，对所在部门的要求是什么，说到底，也就是了解部门的KPI是什么。
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【实操指南】年度评优与表彰制度方案汇编（25个方案） .doc
评优原则：
绩效原则，注重结果、兼顾过程，以岗位职责为标准，以岗位职责的履行情况为依据；
以评价为手段、评优为目标；
客观、公正、公开、公平；
良性竞争，同级比较。
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绩效面谈的4个技巧
（一）谈具体内容前，营造轻松氛围
（二）总体面谈，用汉堡包原则：先表扬；再发问，倾听对方，并提出改进建议；提出期望。
（三）发问时用ORID焦点讨论法：
O－客观性问题
R－反应性问题
I－诠释性问题
D－决定性问题
（四）结束前进行确认
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绩效管理体系的搭建是一个系统工程，从前期的绩效计划到最后的绩效结果应用，它需要我们考虑并做好各方面的工作，如绩效文化的塑造、绩效制度和方案的制订、绩效考核方式与工具的选择、绩效目标的设定、KPI 指标的确定、绩效推动与实施、绩效面谈与反馈等等。
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绩效指标分解的三种方法：
数量分解法
对于上级指标中是明确的可以累加的数量值为衡量单位绩效指标（销售额、融资额），可以采用数量分解法。
时间分解法
对于上级指标中以工作时间节点为绩效考核项的，可以通过设置前置节点的方式进行分解（例如：三级计划体系及进一步分解）
因果分解法
上级指标如果是描述公司某项业务所处的状态（如：离职率）。分解时应对该项状态的成因或者影响因素进行因果分析，找到影响结果的关键要素，制定提升计划方案，考核方案执行情况。
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面谈的步骤
1.开场
2.员工自评
3.上级评价
4.讨论绩效表现
5.制定改进计划
6.讨论所需支持及员工发展计划
7.重申下阶段考评内容和目标
8.确认评估结果
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【实操指南】全套人力资源管理体系设计方案 .pdf
人力资源管理人员需要了解并掌握人力资源管理体系的设计并实践。本全案设计的人力资源管理体系主要包括一般六大模块和相关管理模块两部分共11项内容。
除此之外，最后一章还特地为人力资源管理人员设计了人力资源管理问题分析与解决10大实务工具，以期更有效的分析11大模块工作问题产生的原因并提出针对性的解决方案。
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考核操作程序主要可以分为以下三步：
员工自评：员工用适当的考核用表进行自我评估。
考核人初评：按照“考核权限关系表”，初评考核人对员工的表现进行初评。
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成功进行年度调薪方案设计（多个薪酬制度汇编） .ppt
管理层年薪制方案设计:
薪酬总额与市场对接；
薪酬总额与公司业绩挂钩；
不同岗位固定/浮动比不同；
奖金发放与公司纯利实现指标挂钩；
个人奖金发放与考核指标挂钩。
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