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一文读懂14项组织能力(收藏!)

文/白睿,组织发展专家,畅销书《组织诊断》作者,ODTD讲师

David Urich教授认为,人力资源转型应该有两种类型的结果:一种是“符合利益相关者的期望”;第二是提高组织能力。他认为,人力资源转型应该改变企业的基本特征,文化或企业形象,并称这种人力资源转型的成就是组织能力的定义和创造。David Urich教授介绍了跟踪“组织能力”的14个指标的内容。

组织能力代表企业了解什么,擅长什么,以及如何构建行为模式以提供价值。投资者关注的大多数无形资产都是由组织能力来定义的。组织能力还决定了客户关心的企业品牌以及塑造员工行为的企业文化。可以并且应该通过测量和跟踪来监控组织能力。

David Urich教授认为,14个组织能力指标是:人才,速度,共同思维,问责制,协作,学习,领导力,客户连通性,创新,战略调整,精简,社会责任,风险,效率

一、人才

人才安全不仅意味着“人才是我们最重要的资产”和“战略跟随人才”,还意味着为顶尖人才投入时间和资源。

员工必须具备公司的能力和认可。有能力的员工有能力满足当前和未来的业务需求。同意公司的人通常会使用这些能力,并且相信他们会一直这样做。

领导者可以评估他们的组织在吸引和留住顶尖人才方面的表现,并评估这些人员如何尽最大努力获得最佳绩效。

可以通过以下方式跟踪员工能力:

评估具有当前和未来工作所需技能的员工比例,将当前员工状态与竞争对手进行比较,并衡量员工生产率指标,这些指标是投资于员工的单位产出。

一家公司将跟踪猎头公司所针对的员工数量,这是一件好事,因为它代表着一家拥有高延迟人才的公司。另一家公司邀请投资者访问,他们可以向任何员工询问与公司战略,产品和财务状况相关的任何问题。这种商业熟悉度测试给投资者留下了深刻印象,他们可以先判断员工的能力。

二、速度

获胜的速度可以使公司从平庸转变为快速敏捷。“速度”意味着组织可以快速识别和进入新市场,快速开发和交付新产品和服务,快速与新员工建立合作伙伴关系,并快速实施新的业务流程。

领导者可通过以下方式在组织中构建此功能:

集中精力快速,严谨地制定决策,在组织内部实施变革流程,消除变革障碍,消除限制变革的其他因素。

从构思到实际销售的时间长度,从试制到正式推出新产品的时间长度,从客户数据收集开始到调查结束的时间长度,产品从出厂到销售终端的时间长度,生产量小批量生产大规模生产所需的时间,管理层从提案提案变为实施所需的时间,等等。

库存周转率的增加意味着有形资产的利用效率得到提高。同样,通过加快“速度”来节省时间,这不仅意味着企业可以在劳动生产率方面节省成本,而且还表明企业在竞争中闪烁。机会的热情和反应能力得到了提高。

三、共同的思维模式

建立共同的心态或企业品牌标识是一项至关重要的能力。在我们看来,共同的思维方式代表了企业形象的一致性,即企业的外部形象(品牌,声誉)与企业内部的文化是一致的。这种“企业形象的一致性”来自员工对公司如何从单一产品品牌发展为企业品牌的历史的理解。

例如,在酒店业,万豪国际集团的名称可以增加价值,因为它让乘客对酒店提供的服务质量充满信心; GE拥有多元化的产品线和服务,但GE在全球范围内都在强调“开创未来的梦想”。

领导者能够以“公司未来的最知名客户”的方式识别和塑造他们的共同心态或公司品牌,使管理层能够讨论并形成共识。达成共识后,领导者可以采取一系列行动,让员工和客户真正了解这种身份。

四、问责制

一些公司已经形成了问责制的传统。这些公司员工认为,未实现的目标是不可接受的结果。如果您的员工认识到他们必须实现预定义的绩效目标,那么绩效问责制已成为您的组织能力。

当战略转化为可衡量的绩效标准并且员工的回报与这些可衡量的绩效标准相关时,就会产生问责制。

事实上,只要澄清员工回报,绩效评估和业务战略之间的关系,自然会使用问责制。这也意味着在领导者审查员工绩效评估表之前,关于“员工想要实现的目标”和“员工需要采取什么行动来完成战略”的问题应该已经很明确了。。奖励,无论是物质形式还是非物质形式,都可以强化战略并为员工提供清晰,明确和具体的绩效反馈。

在查看绩效评估表时,您应该能够看到其背后的业务战略。评估表中的指标能否反映出该战略?每年有多少百分比的员工参与评估并获得反馈?他们的薪酬将根据员工绩效计算多少?

五、协同

整体应该大于零部的简单加总。对于某些组织而言,如果他们的分支机构在运营和法律层面保持独立,那么他们的估值将高于他们在一起时的估值。这些组织通常不认为“协同作用”是一种能力。

当集成组织通过共享服务,技术,销售系统或通过规模经济来提高运营效率时,就会出现“协作”。“协作”也可以通过其他方式表现出来,例如当发生以下情况时,整个组织可以独立地实现比分支更多的结果:

该集成组织支持跨域学习和创意共享,能够专注于资源开发,配置和关键领域的支持,以及在制定战略时充分利用组织产品和客户的战略 - 这就是“协作” “。可以在组织和团队级别跟踪“协作”功能。在较大的组织级别,您可以计算业务的衍生价值,并将其与业务的当前市场价值进行比较。通常,如果公司的分拆价值比其资产的当前市场价值高出25%以上,则不会发生“协作”。

组织内的团队层面,可以在组织内监控人才和想法的跨境流动,以跟踪“协作”状态。

六、学习

学习涉及两个独立但同样重要的步骤:在组织内产生新想法和促进(分享)这些新想法。新想法来自:基准测试(了解其他人做过和改变过的事情),尝试(尝试新事物,看看他们是否以及如何工作),获得(雇用或培养人才以获得新技能和想法)的能力,持续改进(基于关于推荐的系统和过程分析)。

提升创造力意味着创造力跨越时间(从一个领导者到另一个领导者,需要时间),跨越各个层次(从组织的一个层面到另一个层面),跨越空间(从一个地方到另一个地方)从一个地方或跨部门传播(来自一个业务部门到另一个)。跨越边界分享想法可以通过技术,创建实践社区或移动人员来实现。鼓励个人和团队学习的领导者也可以使用这些实践来推动组织学习。

可以在个人和组织层面跟踪“学习”。对于个人而言,学习意味着放弃旧习惯,采用或适应新习惯。您可以询问员工:您当前工作的半衰期有多长?你知识储备的一半何时会过时?您对公司个人价值的百分比来自去年您提出的想法?公司有多少人在使用您提供的创意?这些问题探讨了员工在多大程度上愿意产生和促进工作中的想法。对于组织而言,组织中的学习能力可以从持续改进中看出:我们在生产方面做得更好吗?市场怎么样?客户服务?什么是员工敬业度?

七、领导力

一些组织“产生”领导者。这些组织通常具有领导品牌或明确的领导声明,例如描述领导者需要知道什么,他们应该做什么以及他们应该做什么。

组织中自上而下的领导者具有与客户期望一致的独特身份时,该组织就拥有领导品牌。这些领导者识别,关注并将客户期望转化为员工行为。

通过监控未来领导者的群体,可以跟踪领导品牌。

我们为公司100名最重要的员工提供了多少备份?在公司中,数据从3:1(即最关键的100个工作,每个有3个合格的备份人员)减少到0.7:1(小于1)。顺便说一下,自己领导梯队的实力已经大大削弱了。

八、客户连接

许多公司发现,通过客户价值分析,20%的客户支持80%的公司业绩。这些客户对公司的竞争和成功至关重要。

可以基于各种活动推进“客户连接”,例如:建立一个识别和跟踪个人客户偏好的数据库,建立一个客户服务团队,负责与目标客户建立长期关系,或邀请客户参与企业人力资源管理活动等。为了建立与客户联系的机会,许多公司邀请客户参与招聘,培训,薪酬和沟通实践。

如果相当大比例的员工有机会与外部客户互动或与外部客户互动,则可以增强“连接客户”的能力。这些活动的结果是在员工和主要客户之间建立了精神和智力联系。当发生这种情况时,将实现销售和市场份额的增加。“客户连接和服务”可以通过目标客户群的份额而不是市场份额来跟踪。这要求公司识别其关键客户,然后继续跟踪这些关键客户的份额。此外,定期的客户服务评级有助于了解目标客户对客户与客户的联系的认知和认可。

九、创新

创新专注于创造未来和赢得机会,而不仅仅依靠过去的成功。创新很重要,因为它推动了增长。当他们专注于未来的可能性时,创新将使员工兴奋和振奋,这将使他们愿意预测客户需求并认为客户不想满足客户,这将使他们通过创造无形价值来建立投资者信心。。

致力于创新的商业领袖和人力资源领导者不断提出问题:“下一步是什么?”他们在企业的所有领域提出了这个问题。

创新产品包括革命性的新产品和扩展(即其他新功能,性能或实用程序)。

业务战略创新将改变公司赚钱的方式(生产新产品或提供新服务),改变业务运营地点(开辟新市场),改变公司进入市场的方式(通过新渠道),并改变客户感知企业的方式(其品牌标识),或公司改变服务客户方式的方式(类似于EBay通过帮助客户互相交易而创建的新服务模式)。

此外,当在金融,信息技术,营销,人力资源,制造和其他员工系统中引入新流程时,管理创新就会出现。

“创新”可以通过活力指数进行跟踪,例如过去三年中新产品/服务产生的收入(利润)百分比。还可以通过在组织内引入和实施新流程来监控创新。

十、战略一致性

许多商业领袖比达成战略更善于制定战略。产生这种结果的原因通常是了解要实现的策略的不一致性。公司可以通过四个规划领域(认知,行为,流程,指标)创建“战略一致性”。

“认知”计划确保高级管理人员和基层员工了解战略是什么以及战略的重要性。这需要通过简单和重复的信息传递。

“行为”计划确保战略的指导思想塑造了员工的行为方式。这很难通过询问员工做什么来实现,更多的是通过询问员工在既定战略下将要做什么。让员工认同自己具有战略意义的行动,并使他们对战略的贡献更大。

流程计划确保组织流程(预算,招聘,决策制定)与战略保持一致。重新设计这些流程可确保一致性。

度量标准程序确保所有员工共享一组关于策略执行级别的定义以及一组用于度量策略进度的方法。

当所有四个方面都到位时,可以实现战略一致性。

为了跟踪行为层面的战略一致性,您只需要询问员工,他们会感觉他们花在工作上的时间对于策略执行有益,或者询问他们是否正在倾听并实施他们的改进。

指标的战略一致性可用于衡量战略目标和相关措施在整个企业中的共享程度。

十一、精简化

质量管理,六西格玛和精益制造已被证明可以帮助组织减少波动性和重新设计流程。我们已经看到很多公司通过这些方法实现了工作简化。这种简化反映在客户的购买体验(从购买到运输到付款),产品设计过程(易于使用)和功能管理过程(如福利报销流程,培训项目申请流程)中。

“简化”可以通过以下方式衡量:

每个单独活动所花费的时间(在上面的“速度”中描述),单位成本,减少工作活动中冗余或不必要步骤的数量,减少库存单位(SKU)和复杂性。

十二、社会责任

有许多表达社会责任的方式,例如企业捐赠和慈善活动,这些方式表明了服务所在社区的承诺。如果公司希望被公众视为“奉献公司”,它将致力于赞助一个有价值的社区。

可持续性或减少碳排放也是“社会责任”的体现。许多公司已经开始为运营设施进行能源管理(照明,能源使用,空间),产品特性描述(减少包装,使用绿色产品)和能源审计。

此外,家庭休假和灵活工作等家庭友好安排可以帮助公司展示其“社会责任”。

还有一些公司从某些地区获得了大量资源。反过来,这些公司将特别关注和支持这些地区的居民的需求。这种形式也成为企业社会责任的一个重要方面,而且越重要。

“社会责任”可以通过活动和声誉来衡量。活动意味着您已设计并实施了可持续发展政策,慈善活动和就业政策。这些活动和政策反映了公司的社会责任和价值观。例如,一些公司将部分收入捐赠给慈善机构,他们还要求员工每年花一些时间为这些组织提供服务。社会声誉可以通过外部机构的声誉来衡量,例如“最佳管理公司”评级。

十三、风险

在经济不确定性日益增长的时代,组织经常面临不可预测的变化。“管理风险”意味着在事情变坏时降低损害程度。当组织资源被用于限制时,公司管理这种破坏性并不容易。

这些资源可能是财务或情感上的。当资本紧张时,组织可能无法在经济衰退中生存下来或投资新的机会。同样,情绪资源也可能被稀释。员工可能缺乏应对突然变化或工作倦怠的情感“储蓄”。

通过管理风险,可以加强组织预测未来的能力。例如,提高工作流程的可预测性和标准化可以有效地降低结果的波动性,从而降低风险。

组织的需求应与其在资本市场和人员管理方面的资源相匹配。

通过评估组织需求超出其所拥有资源的程度,您可以跟踪组织的“风险”级别。

这可能反映在精神保健成本上升,流失率上升,生产力下降或参与分数下降。

良好的风险管理对战略实施至关重要,特别是在不断变化的经济环境中。

十四、效率

在竞争激烈的市场中,控制成本可以有效地提高公司在高回报项目中的投资自由度。领导者可以通过流程,人员和项目来降低成本。

持续改进方法或其他提高生产效率的措施可以成功地改进流程,包括减少波动,减少工作中的操作,减少库存和工作区域,以及确保及时交付产品和服务。

员工改进方面,通过技术应用,团队组织和更高效的流程,可以以更低的成本实现更多的产出。

在项目投资方面,可以进行资本支出管理,以便在未来明智地投资。

只管理成本而忽视增长的领导者最终会因为你无法挽救一天而失败;那些不关心成本管理和绩效改善的人不太可能有机会进入最佳公司的行列。

追踪“效率”是这些领域最容易做到的。销售产品的成本,库存,直接或间接人工成本,资本占用等可以反映在资产负债表和损益表中。

组织效能评估的主题现在是一个热门话题。David Urich教授提供了14种指标和测量方法,这无疑是最先进的评估维度。组织有效性是指组织实现其目标的程度。主要体现在能力,效率,质量和效率四个方面。简而言之,它是投入产出比。

影响组织效率的主要因素有两个:外部环境(法律,技术,行业等),内部环境(组织结构,业务流程,管理机制,员工能力,企业文化,信息水平等)。变量太多了。

要提高组织效率,必须从组织有效性的评估和诊断入手,了解我们自己企业的有效性,分析利弊,然后从组织设计出发,回过头来解决企业管理决策的基础。,组织规则,组织和人才管理。寻求突破,激发组织活力,提高组织效率和人力资本效率,促进企业战略的实现。

文/白睿,组织发展专家,畅销书《组织诊断》作者,ODTD讲师

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