这篇文章主要针对的人群是想要成为优秀产品leader且有着三年以上，五年以上经验的产品经理，讲述了10大关于如何成为优秀产品leader的心法，客观的分析了其中的缘由，相信这对于想成长为优秀产品leader会有所帮助。
今天来聊下作为一个产品leader，业务线leader，在带领多个产品经理做一条B端业务线的过程中，如何成长为一个优秀的产品leader，带领业务的蓬勃发展？
之前写了很多关于实战的干货文章、有思维方法论、也有职场发展的文章，不过大多面向3年及以内的B端产品经理（大家可以翻我之前的文章）。
那么对于3年以上、5年以上的产品经理，很可能面临着带好几个产品经理一起拓展业务的时候，如何成为一个优秀的产品leader？是很多这个等级的产品经理所关心的，今天就把我自己多年的实践和思考分享给大家。
以下讲的很多内容，作为一个执行的产品经理也会参与大部分，但是作为一个产品leader，你该做哪些，不该做哪些？做的方式和普通产品经理又有哪些区别呢？
一、摸透行业、市场、竞品
市场、竞品的调研，在TO B业务中，尤其重要。
特别对于刚入行，还不了解所处产业的发展情况、产业链基本逻辑、目标客户的情况、以及竞争对手的发展情况，你就无法从全局性的角度对所负责的产品有深刻的认识。
所以首先，作为leader，你需要先把了解产业发展情况、了解产业链路中各类产品占位情况作为首要事项。
这里主要要搞清楚：
产业容量：他现在的规模有多大，他的上限在哪？他的体量发展的趋势大概是怎样的？
产业链路：产业中上下游及横向的组成，每一层承担的作用，或者叫产品图谱。
产业逻辑：为什么这条产业链能蓬勃发展，为什么有些产业在不断走下坡，背后的需求驱动在哪里？产业各环节的利润占比如何？
单体发展：作为产业的个体B端，他扮演着什么角色，他在这个链结中卡位在什么位置？他的业务模式是怎样的？
等等，这里只是举了一些框架性的例子，我后面会针对行业调研专门再出一篇系统性的文章。
一般用什么方式最高效呢？
找目前这个行业的资深从业人士交流；
网上找资料搞清楚这个行业的业务链路和资金链路，了解它的发展逻辑；
找一些目标客户，以及它的上下游，驻点学习或采访；
对于竞品，最好的方式就是体验他的具体产品，以及了解它的客户和重点业务；
二、制定目标心法
大家不要小看制定目标，觉得不就是今年要赚多少钱之类的吗？
非也，对任何一家企业来说，目标制定是一件需要深思熟虑，异常重要的事。
对行业不够了解，会导致目标错误；
没有清晰的定位要攻打的用户和市场需求，会导致目标错误；
没有考虑自身能力和优势，会导致目标错误；
和竞品相比没有核心竞争力，会导致目标错误；
等等……
一家企业很可能死于一个错误的目标（战略）。
所以作为一个产品leader，务必要全面而周到的考虑清楚上述问题，并结合公司的大战略目标，制定真正合理、科学的产品目标。
三、达成共识心法
当你确定你的产品目标的时候，是不是就意味着可以开始按照这个目标行动了？
非也，作为一个产品leader，如果要让整个团队保持超强的作战执行力，认可你的目标至关重要。
如果你认为目标向南，产品经理认为目标应该向西，领导认为应该向北、业务人员认为应该向东，那么这件事发展只会南辕北辙，离你的预想目标越来越远。
所以你必须要让参与此业务的多方达成共识。
老板在其中扮演什么角色？老板给业务提供资源，授权你来主导产品的，希望这条业务既然作出成绩、也能为公司的大战略提供强有力的支撑。
业务人员在其中扮演什么角色？他们负责销售产品、对产品进行市场推广，如果他们在销售和推广的客户都不是目标用户，产品和客户需求都不匹配，那么这个产品绝对是卖不好的，卖出去了也用不起来。
而你下面的产品经理呢？
他们是承担着把具体产品落地的责任。
如果目标不认同，就无法充满动力，充满目标感去执行，导致完成的东西并不匹配目标，完成质量大幅下降。
你看团队成员没有达成共识所带来的问题有多大？
没有形成共识，别说最后达成总目标，可能连每个人的工作都无法很好的完成。
四、拆解目标心法
拆解的时候必须要紧紧围绕业务线目标。
举个例子：比如业务线目标是今年要为超过2000家西医诊所提供产品，间接为超过100万以上的患者提供服务。
怎么拆解？
2000家西医诊所：西医，数据大，意味着我们的重点客群是西医诊所，这其中包含儿科、全科、内科、外科、眼科、牙科等等，需要进行分解看哪类客户是重点；为超过100万患者提供服务，这说明对C端的服务能力是不可或缺的，所以我们除了要提供一套B使用的诊疗系统，还应该搭建一套连接B和C的产品解决方案，来满足C多样化的场景，比如在线咨询、线上问诊、预约、科普阅读、线上支付、购药等等。
这里只是简单的举例告诉大家如何拆解，其实从这么一个目标中还能拆解出很多很多具体的策略，作为产品leader要有这样的分析能力。
五、制定策略心法
如何制定策略？
接上面的例子，作为产品leader，你需要让你的产品具备强大的B端客户的需求满足率，并且有完善的C端的产品服务。
你需要制定产品的具体策略：
你如何架构你的产品？
你的产品要有哪些模块？
你的产品的阶段性形态是怎样的？
要打造哪些场景和功能作为核心？
等等
策略就是你达成目标的方法，所有的策略都是为了支撑业务目标的实现。
六、任务分配心法
既然定了具体策略，那么就要开始进行任务分配，最终由每个执行者来完成落地。
如何合理的分配每个人负责的领域，是一门很讲究的学问。
这需要考虑每个人的特长、个人对业务的偏好、业务环节的特性等综合考虑。
比如某个产品经理逻辑性很强，考虑问题全面而深刻，同时性格内敛，不失稳重，那么他就比较适合做底层业务或公共层页面，因为底层业务支持多个前台业务，对底层在兼容性、可扩展性上的要求较高，同时要求考虑问题全面，务必考虑到每个底层的设计和改动对前台各业务的影响。
B端产品工作分配比较常用的是按照模块分，比如A负责商品、会员模块，B负责订单、支付模块，C负责营销、报表模块，D负责底层模块等。
当然你会问：那比如一个产品功能，涉及到A、B、C、D的工作，谁来负责，我们采用需求发生的主要场景和主业务流程来看，到底是谁来总体负责。
另外针对多套系统，比如saas后台、C端小程序、H5等也都有单独一个人来整体统筹管理，主要的任务就是辨别需求的归属，然后协同对应的产品经理联合设计。
把合适的事交给合适的人，让价值和资源的匹配度达到最大。
七、策略落地心法
策略如何落地，本质就是拆分版本。
怎么制定每个版本的具体目的？怎么确定每个版本的范围和周期？怎么制定需求优先级？如何转化客户需求到产品需求？
……
这些都是策略在具体的产品上落地时需要考虑的点。
制定科学的版本策略，非常重要。
如果版本中需求不合理，会导致浪费一个版本的机会和时间成本，尤其是该版本有PK型功能时，会使产品在该时间点落后竞品，如果在争取客户的时候是这个功能说了算，那么很明显你就劣势了。
如果版本节奏过快，导致版本的问题多，不够稳定，既让整个产品研发团队累的要死，也会让客户怨声载道。要是再加上每个版本改动较大，那么相当于短期内对系统做了过多改造，会严重增加客户的使用熟悉度障碍。版本的节奏很重要！
如果版本内容不够聚焦，不够专注核心业务，版本内容散漫，那么会导致版本的作用和价值无法体现。
所以要保证版本的节奏合理、需求优先级合理、需求聚焦核心目标。
八、验证产品心法
验证产品是很多产品经理都缺失的一环，作为产品leader，我时刻要求大家要负责验证产品上线后的客户反馈。
是否真正解决了客户需求？
是否客户满意？
是否愿意推荐给其他客户？
是否真正给客户带来了价值？
这些都需要通过客户使用情况和数据来反应，只有验证了产品，才能验证之前的种种分析、判断的正确与否，用结果迭代认知，提升团队后续的分析和认知能力。
上线绝不是终点，好的产品自己会说话，一个产品leader一定要让整个团队以此为考核指标。
作为业务负责人，在和高层制定完产品目标后，必须坚定不移的推进下去，在这个过程中，肯定会有很多“诱惑”，容易让你丢失初心，这个时候作为产品leader你需要始终把控这个核心目标。
这些诱惑，可能来自老板的想法、可能来自客户的个性化需求、可能来自业务方的KPI压力。
要始终坚守初心，考量的是一个leader对于问题的深刻认识，认识足够深刻，是不容易轻易动摇的。
而这个初心会影响方方面面，尤其是对产品未来的规划。
比如产品定位就是定位高中端客户群，但是由于客户数的KPI压力，可能会”诱惑“你去开始做很多中小型客户，带来的问题就是你开始不断陷入中小型客户繁多而不成体系的各种需求的泥潭之中无法自拔，甚至开始忽视高中端客户群的需求，那么你就会开始离你的目标渐行渐远。
十、连接行业心法
作为一个产品leader、业务线leader，可能更多的时间应该花在业务的研究、战略的研究和调整、和一线客户的接触、和行业上下游的资源合作、以及团队管理上。
多接触一线客户，这是和产品经理一样要做的活。了解他们的需求、他们对自身业务的思考、他们对于产品和竞品的评价、他们对未来发展的展望。
多接触行业上下游，和上下游关联度大的B，往往其发展会强烈受限于上下游，尤其是下游。一般来说，下游是离消费需求更近的一方，消费需求量的发展决定着上游的产业发展。所以多接触这些上下游，能帮助你更好的洞察真正驱动的底层需求，并且了解每个链路现存的机会和问题。这可能能帮助你带来意想不到的资源合作机会，也能大大结构化你对于这个行业的看法。
一个优秀的产品业务leader一定是连接很多资源且充满深刻见解的。
限于篇幅，我后面会选择大家比较感兴趣的点写单篇来讲。
