从需求到产品，产品经理需要完成这三个阶段的重要工作：挖掘动机、定义需求、产品设计，每一个阶段都有其对应的相关事项。
在互联网这个行业，或者说在产品经理眼里，什么是需求呢？打个比方，你认为以下算是需求么？
我想吃饭、妈妈老了、我有一块钱、我能买一套房子
Emm……笔者认为它们都算需求，只是深浅不同。
简单说来，问题即为需求。
可见，产品经理就是解决“问题”的。问题即为需求，产品最终就是要解决问题的。
需求，即为需要和求得。是提出者的一个想法和希望。需求是否合理，是需要考虑提出需求一方与提供需求一方，二者的契合点是否合理。契合点太多，抑或是契合点太少，均不可完成需求的定义。也就是说分析需求，提出这契合点才是最关键的因素。需求定义产生偏差，后续工作都会迷失方向，事倍功半。
由此可见，理解需求，找准动机的前提，是要求产品经理能够吃透行业，并且全面理解业务的。产品经理如果不了解业务，其他都是空吹，所以请用心学习业务，扎根下去。假设你已经是有业务理解力的产品经理了，面对需求是如何分析呢？
譬如上面所诉案例，从挖掘需求的角度我们来分析，结果可能是这样：
我想吃饭：吃什么？多少钱？在哪儿吃？
妈妈老了：有什么需要？我们能帮助他们什么？
我有一块钱：能做什么？能买什么？
我能买一套房子：能什么样的房子？
所以从需求到产品，产品经理需要完成三个重要工作，就可以定义为：挖掘动机－定义需求－产品设计。
挖掘动机
「挖需求」通常含四个步骤：市场调研+行业分析、竞品分析、用户地图勾勒、业务流程梳理。具体工作和内容可参考如下脑图：
「挖需求」又包含两个方法：综合分析法、专项分析法。
综合分析法：从直接竞品上找到自己产品的切入点；从间接竞品上分析自己产品的机会点。
专项分析法：针对某功能，做产品体验，找到解决方案和差异点；根据业务需求，从产品上找到机会点，达到探索性分析的目标；或者是由运营策略进行驱动，实现用户群精细化分析及数据挖掘。
专项分析，挖掘需求，是目前大多数产品需求的来源方式之一。促使产品经理使用专项分析法分析需求的缘由通常有以下四个方面：
业务探索需要：公司战略布局 / 业务方向调整
运营数据分析: 销售漏斗分析 / 转化率分析
用户使用反馈：线上反馈渠道 ／ 线下用户访谈
定义需求
「定义」需求通常含三个方面：锁定目标用户、拆分线上/线下功能、提供解决方案
首先还原现有业务流程，流程回答一个问题：“谁在什么时候做什么事情？”。确定用户及对应的工作梳理无误之后，接着抽象角色及角色所需功能。这个抽象的过程，需要解决两方面问题：
第一，角色及角色的职责是否唯一，如果不唯一，则产品经理就需要想办法融合角色使其唯一；
第二，角色与角色之间，如何协作？那些工作可以从线下迁移到线上，从而达到提效的目标。
抽象完角色及角色所需功能之后，便可以开始寻找现有业务流程中不合理的点，并且用互联网的思路决解之。这个想出解决方法的过程就等于产品设计，最终合理的解决方法即为产品。
产品设计过程中，全新创作的产品功能则为「创新」。当然我们知道真正做到创新非常难，因此能符合当前业务需求，并合理优化现有流程，从最小点切入就已经是产品经理能做好产品的开始了。
举例说明
案例一：在线教育平台
教育行业的需求，大致分为两个方面「内容」、「服务」。如果需求是以结果为导向，则需要产品提供的核心则是「优质内容」，毕竟教育领域内容胜过一切虚无的系统。如果需求是以「效率」为导向，那么产品提供高效服务，为教育过程本身提供辅助则是产品设计的核心。
1）家教辅导：课程、教材、教辅、学习资料
2）硬件＋内容：利用PC、手机、iPad、VR/AR、电视机顶盒实现内容迁移
3）平台合作：基于大数据完成内容标准化
案例二：物流交易平台
物流行业的需求，大致分为两个方面「效率」、「服务」。如果需求是以效率为导向，那么产品的核心则是为上游提供高效的货运服务，为下游提供快速的付费方式。如果需求是以服务为导向，那么产品的核心则是为用户提供一套完善的解决方案，并利用过程的创新设计提供增益的卖点。
1）运力管理：基于TMS系统的车队及车辆管理与精细化运营，提供SOP方案及标准
2）交易赋能：撮合买卖双方，在平台进行担保交易，购买车后服务并由平台进行监控
3）客户服务：提供运力组织及管理，金融贷款、交易闭环等全套解决方案
总结
需求分析是做好产品的第一步。需要如果分析不到位，就等于我们去餐厅点错餐。无论怎样结果都不会是愉快的。所以，需求「挖」不好就会成为地雷。
