如何高效地开展一场有效、新颖且有趣的创意讨论会？本篇文章提供了一些思路和方法，与大家分享。
创意是一个过程，你可以通过绘制草图、原型设计、头脑风暴、脑力写作、最坏的想法以及其他大量的创意技巧来产生想法和解决方案。构思是设计思考过程的第三阶段，尽管很多人可能经历过一次头脑风暴讨论会，但要开展一场真正有意义的创意讨论会并不容易。
构思通常是设计思考过程中最激动人心的阶段。构思的目标是产生大量的想法，团队将这些想法筛选整合成优质且实用的想法来激发更具价值的设计解决方案和产品。
在构思阶段，你可以专注于创意发散。从心理学的角度来看，它代表的是在概念和结果上不断扩展的过程。构思为构建原型并为用户提供创新的解决方案提供了燃料和原材料。
——d.school, An Introduction to Design Thinking PROCESS GUIDE
构思将帮助你
提出正确的问题，并针对你的用户，核心需求以及对他们的见解进行创新。
超越明显的解决方案增加解决方案的创新潜力。
汇集团队成员的观点和优势。
发现意想不到的创新领域。
在创新选择中提供尽可能多且多种多样的想法。
从你的头脑中找出明显的解决方案，并推动你的团队超越它们。
为什么在设计思维中需要构思？
用户体验设计元老Don Norman以一种非常切合实际的方式来回答这个重要的问题。唐·诺曼（Don Norman）让我们退一步反思为什么我们需要挑战假设，提出愚蠢的问题并引出我们的当前理解。
实际上，这是诸如挑战假设，SCAMPER，挑衅之类的创意方法能帮助我们做到的事情。
我关注的问题之一是设计教育，它的重点过多地集中在工艺技能上，而很少关注设计原则、人类心理学、技术和社会的更深层次的理解上。因此，设计师常常试图解决他们一无所知的问题。我也开始相信，这种无知中蕴含着巨大的力量：问愚蠢问题的能力。
什么是愚蠢的问题？这是一个明显的问题。观众认为，这个人是愚蠢的。你猜怎么着，显而易见的往往通常并不那么明显。它指的是已经存在很长时间从未受到质疑的一些普遍思维或做法，一旦受到质疑，人们就会结结巴巴地解释：他们通常会失败。只有通过质疑显而易见的东西，我们才能取得巨大的进步，这就是突破的源头。
我们需要质疑显而易见的事物来重构我们的思维，才有可能重新审视现有解决方案的方法和想法，这就是设计思维。精通某个领域的人很少会质疑自身的知识基础，而来自领域之外的人会产生一些问题—暴露了欠缺此领域知识的问题。
但没关系，这就是如何了解一个领域并获得知识的过程。时不时地，这个问题会引发一场基础且重要的反思。设计思维万岁。
—— Don Norman, in Rethinking Design Thinking
根据唐·诺曼（Don Norman）的观点，问愚蠢的问题一点也不愚蠢。然而，构思和设计思维不仅仅是挑战假设和提出所谓的愚蠢问题，这还涉及在「共情」和「定义」阶段调研用户及其需求，在构思阶段采用正确的方法构建出以用户为中心的解决方案。
从发现问题到为用户创建解决方案，你需要进行构思。构思是将你对问题范围、设计对象的理解与你的想象力结合起来产生解决方案概念的机会。特别是在设计项目的早期，创意是推动尽可能多的想法供你选择，而不仅仅是找到一个最佳解决方案。
——d.school, An Introduction to Design Thinking PROCESS GUIDE
d.school崇尚「设计思维」，并提供了大量公认的设计思维和创意技术资源。D-school是美国斯坦福大学与德国波茨坦大学Hasso Plattner研究所合作的设计学院。
接下来我们将详细介绍基于d.school和国际设计咨询公司IDEO 构思阶段的具体实践步骤。
应用构思方法入门
开展构思会议是一项艰巨而复杂的任务。它需要掌握管理团队、人员动态（适应性和灵活性）以及一系列其他软技能的经验，而这些实际上是很难掌握的。
话虽如此，没有什么比经验更能帮助你学习任何领域的诀窍了，最好的学习方法是将从专家那里学到的理论和技术，在你自己的环境中应用和测试它们，并结合自己实际操作的情况进行调整。
暴风雨前的准备
当我们要进入暴风雨区域冒险时，我们要为颠簸的旅程做好准备，并携带足量的食物，这样我们才能安全的到达目的地。
像头脑风暴或挑战假设这样的创意发散活动也不例外——没有任何准备就直接开始头脑风暴是自找麻烦，你会在无意间中伤你的团队对创意的看法，并在未来的团队协作中埋下隐患。
这种情形很容易破坏团队凝聚力，并且会导致团队成员不同程度地掉队。
开始构思前的准备
( 作者/版权所有者：Teo Yu Siang和交互设计基金会 )
尽管设计思维不是一个线性过程，但在你开始构思之前，重点关注设计思维的前两个阶段是至关重要的，不然会迷失方向。共情和定义阶段的研究结果将提供足够的数据支撑，为你的构思会议设定一个明确的目标。
第一阶段：共情
设计思维的两个阶段——由d-school和互动设计基金会共同提出，可以帮助我们在构思环节做准备。
第一部分的准备工作是共情阶段，该阶段需要参与到用户所处的背景环境来观察用户、聆听用户的想法并与其进行互动。
同理心是以人为本的设计过程的核心。共情阶段是你在设计挑战的背景下为理解他人所做的工作。你需要深入了解他们的生理和情感需求，他们做事的方式及原因，他们对世界的看法以及对他们有意义的东西。
—— d-school, An Introduction toDesign Thinking PROCESS GUIDE
共情阶段将帮助你快速成为此阶段调研专家，并与你的设计对象建立宝贵的同理心。
第二阶段：定义
定义阶段将使你充分理解在共情模式下所收集的广泛信息。设计过程的定义阶段使设计范围更加清晰和集中。作为设计思考者，你有机会也有责任根据你对用户和环境的了解来定义你所面临的挑战。
—— d-school, An Introduction to Design Thinking PROCESS GUIDE
你将会经常使用诸如亲和图法、分享启发性的用户故事、用户画像的方法来分析归纳你在共情模式中收集的所有可用信息。在定义模式结束时，你的目标是构建一个有意义且可操作的问题陈述，也称为观点（POV）。
一个出色的问题陈述或POV会让你以目标导向的方式进行构思。你的POV明确了在构思阶段要处理的正确挑战。这看起来似乎违反直觉，但d-school建议你构建一个范围更窄的问题陈述，这会帮助你在团队进行创意发散时产生更多数量和高质量的解决方案。
在构思过程中，POV是你的指导性陈述，它着重于你对用户及其需求的洞察。你的观点（POV）明确了挑战的方向，让你以目标导向的方式来构思和解决设计难题。
如何定义观点？
STEP 01
定义你的目标群体。你可以通过观察，访谈，实地考察等调研方式创建一个或多个用户画像，通过使用亲和图、同理心地图来帮助你分析归纳、具体化你的研究结果。
明确核心需求并满足。再次强调，从你的观察、访谈、实地考察等调研中分析提取用户需求。请记住，需求是动词。
通过综合你收集的信息来表达你的见解。见解不是用户需求的理由，而是可以应用在设计解决方案中的综合陈述。
STEP 02
将您的调研分析写到这样的Point of View模板中：
( 作者/版权所有者：Teo Yu Siang和交互设计基金会 )
您的观点模板：
( 作者/版权所有者：Teo Yu Siang和交互设计基金会 )
STEP 03 – POV 短语
你可以将用户、需求和见解这三个元素组合起来，将POV表述为可操作的问题陈述，从而驱动接下来的设计工作。你可以套用以下语句格式来表达你的POV。
[用户……（描述性）]需求[需要……（动词）]，因为[洞察力……（引人注目）]
( 作者/版权所有者：Teo Yu Siang和交互设计基金会 )
使用这个POV 模板精简你的观点。
例如：工作在都市的年轻人每周都会使用共享汽车1-4次，使用时间大概在10-60分钟……共享汽车便宜环保的特性让他们愿意与更多的人共享汽车。
STEP 04 确保你的观点满足以下：
提供一个狭窄的范围。
激励你的团队。
指导你的创新工作。
提供评估竞争性想法的标准。
吸引，引起人们的注意。
有效的，深刻地，可行的，独特的，狭窄的，有意义的和令人兴奋的。
好极了！现在你已经具备了创建POV的能力，是时候了解如何开始使用你的POV了，它具体化了你在共情和定义阶段的所有工作。
第三阶段：构思
从你的观点（Point of View，POV）或问题陈述本身出发。把大的挑战拆分成一些可执行的小任务。寻找问题陈述的多个方面，来填充「我们可以怎样…?」
「我们可以怎样」式提问框架和开放设计挑战
你可以将POV重新定义为一个问题来开始使用POV：设计思维不是说我们需要设计X或Y，而是探索针对特定设计挑战的新想法和解决方案。现在是时候开始使用「我们可以怎样」式提问的方法来打开思考的困局。
( 作者/版权所有者：Teo Yu Siang和交互设计基金会 )
如何产生HMW问题的案例
当你在POV中明确了你的设计挑战之后，就可以开始提出解决设计挑战的想法了。你可以通过问一个具体的问题来开始使用POV，该问题的开头是「我们可以怎样？」或「我们如何？」。
例如：我们如何设计一辆环保、便宜、方便更多人分享的无人驾驶汽车？
将POV挑战拆分一些可执行的部分，如下所示：
你可能会开始提出一些过于狭隘的问题，比如「我们如何出创造一辆不需要司机的出租车？」
否则你可能会变得过于宽泛：「我们如何重新设计交通？」
您应该努力提出一个令人振奋的具体问题，这可能是你在构思过程中用作指导的核心问题：我们如何设计一辆环保、便宜、方便更多人分享的无人驾驶汽车？
在问了基本问题之后，你便开始将POV分解为几个较小且可行的子问题。你可以把你不同的构思活动集中在以下方面：「我们如何设计电动汽车？」和「我们如何设计一款以数字代码为钥匙的汽车，可以在许多不同的用户中安全共享？」
这些HMW问题间的差别将会导致构思阶段产生不同的解决方案。你将通过一个或多个HMW问题来打开你的思维，这些问题会激发你的想象力，让你调研发现的核心见解与用户需求保持一致。
「我们可以怎样」（HMW 即 how might we）这种提问式方式确保创新者正在使用最佳的措辞提出正确的问题，且这个短语中的每个词都有助于激励创造性的解决方案的产生。我们不会提出一个特定的解决方案，但会给你一个创新思维的完美框架。
——Ideo.org
「我们可以怎样？」的问题是开启头脑风暴和其他创意发散的最佳方法，你可以在其中探索帮助你解决设计挑战的灵感。
通过将你的挑战框定为我们可能会提出的问题，你将为第三个设计思维阶段 — 构思阶段的创新解决方案做好准备。「我们可以怎样？」式的提问为新想法打开了广阔的视野，虽然我们目前还不知道如何解决问题，但我们会采取团队协作的方式一起来构建解决方案。
「我们可以怎样」提问的步骤
从你的观点（POV）或问题陈述开始。在开头添加「我们可以怎样」来将你的观点转变成几个问题。
将较大的POV挑战拆分成一些可执行的小任务。寻找问题陈述的多个方面，来填充「我们可以怎样…?」
在头脑风暴解决方案之前，集体讨论HMW问题将会非常有帮助。
检查「我们可以怎样」的问题，并询问自己是否能产生各种各样的解决方案。如果没有，就扩大你的思考范围。你的How Might We问题应该产生许多答案，并将成为创意发散（如头脑风暴）的启动板。
你的问题需要足够宽泛，包罗一系列广泛的解决方法；但是又要足够狭窄，使得团队的讨论有一个约束的边界。
成功构思的重要特征
构思需要有意识地运用某些特征，不管这些特征是自然的还是需要鼓励和学习的。不管一个人的性格或思维方式如何，我们都会陷入一种思维定势，倾向于运用相同的方法来解决不同的问题，因为这减少了认知负荷。
专家和新手都需要时刻保持自我，并有意识地采用以下特性来为激发非传统的想法创造一个开放的思想和肥沃的土壤。
适应性：当新的输入生成时，能够转换您看待、理解和扩展思维的方式。
连接性：能够连接看似不相关的概念、属性或主题以创造新的可能性。
颠覆性：为了重新思考传统方法，能够推翻通常持有的信念、假设或规范。
敏捷性：把死胡同变成机会，通过翻转它们或快速改变方向来获得更大的生存能力。
想象力：能够将抽象的需求变成有形的图片或故事来想象现实的新图景，从而为创造通向现实的桥梁提供必要的空间。
执行力：保持开放和足够的好奇心去探索可能性和承担风险; 愿意检验想法并渴望冒险进入未知世界。
预知性：寻求发现意义的共同线索，以及观察、做事和行为的方式；能够识别各种影响和输入中的属性或共享值；最终能够利用这些共同点来构建解决方案。
好奇心：愿意提出不舒服，愚蠢甚至疯狂的问题。乐于探索和体验，以了解和学习新颖的东西。
请始终记住：
这不是提出正确的想法，而是要产生最广泛的可能性。
——d.school, An Introduction to Design Thinking PROCESS GUIDE
别走开
设计师无法从创意中汲取灵感的噩梦挥之不去。但设计思维的共情和定义阶段的研究成果为你提供丰富且有价值的用户信息，启发你无限的灵思妙想，这些想法以令人惊讶好人愉悦的方式达成了目标，而不需要巫术。
在构思过程中，将角色、故事、场景和你从中获得的见解和观点视觉化，这样可以让船朝着正确的方向行驶。值得注意的是，你的观点才是重点。
当你有了自己的观点，你就会开始问「我们可以怎样」的问题，你可能会觉得自己艰难地走了很长一段路才能到达。保持冷静！到目前为止，你一直在做所有事情都将变成现实。调整你的心态，腾出一些空间来释放你的所有想法，不管它们有多怪异和美妙，准备好把它们都扔出去。
等一下，我听到你说你害羞了？你是否担心别人会嘲笑你的想法？你是否担心你的上级可能会拒绝你的想法？不要恐惧，你可以学着去创造一个快乐的地方，你和你的团队成员可以真正释放出那个内在的聪明孩子。
值得欣慰的一点是，你按照要求完成的步骤引导着你的的观点和「我们可以怎样」问题，已经足够设置了你可以自由探索的边界。真正的创造力是在有限的条件下成长起来的，而不是绝对无限的可能性。你的「我们可以怎样」问题提供了一个清晰的指南，与构想阶段的探索始终紧密联系。
#参考资料#
[1] d-school, An Introduction to Design Thinking PROCESS GUIDE, 2010
[2] d-school, Bootcamp Bootleg, 2010
[3] Tim Brown, CEO of IDEO, Change by Design, 2009
[4] Don Norman. Rethinking Design Thinking, 2013
