自1950年一家名为“沃尔顿小店”在阿肯色州的本特维拉市开业的近半个世纪以来，沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿一直把最大可能地向消费者提供最低价位的商品作为沃尔玛的经营宗旨，而沃尔玛的成功也得益于这个简单而又平凡的道理——天天平价。
如果说“天天平价”是沃尔玛最大的竞争优势。那么沃尔玛又是怎样实现其“天天平价”的承诺呢?其实，在“天天平价”的坚定承诺背后，是沃尔玛几十年积累起来的一种基于时间的强大竞争优势—一种依赖先进计算机系统支持的物流体系：
高效率的配送中心。沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选，包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品８５％都采用机械处理，这就大大减少了人工处理商品的费用与时间。
迅速的运输系统。沃尔玛的机动运输车队是其供货系统的另一无可比拟的优势。沃尔玛拥有３０个配送中心，２０００多辆运货卡车，保证进货从仓库到任何一家商店的时间不超过４８小时，相对于其他同业商店平均两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。快速的送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛８５％的商品通过自己的配送中心运输，而已倒闭的竞争对手凯马特只有５％，其结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本２－３％，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基石。
先进的卫星通讯网络。巨资建立的卫星通讯网络系统使沃尔玛的供货系统更趋完美。这套系统的应用，使配送中心，供应商及每一分店的每一销售点都能形成连线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。
正是在这套完善的物流体系支持下，加之出色的管理，使沃尔玛对时间优势的发挥达到了极致——沃尔玛通过反应速度优势获得了超过同行3倍的增长率，利润也在竞争者平均获利水准的两倍之上。从而促使沃尔玛形成整体强大的竞争优势。
速度致胜：信息时代的竞争法则
2005年4月5日，日本东芝公司宣称，因为在中国的手机业务严重亏损，所以东芝手机决定退出中国市场。品牌定位不当、终端销售不畅都是造成东芝手机步步维艰的原因，但新机推出过慢也是造成东芝手机败走麦城的渊薮之一。
中国手机市场变化越来越快，各大手机厂商纷纷加快新机推出的速度，以应应消费者需求的多样化，但与摩托罗拉等欧美品牌相比，东芝手机推出新品的速度明显太过缓慢，而这种缓慢使东芝手机错失许多市场机会——尽管东芝在中国最先推出低温多晶硅手机屏幕、最先配备CCD摄像镜头、最先实现视频拍摄功能的手机，但高品质的产品根本挽救不了企业失去时间优势所造成的被动局面，最后只得被淘汰出局。
“我们已经进入一个全新的竞争时代，在新的竞争法则下，大公司不一定打败小公司，但是快的一定会打败慢的——你不必占有大量资金，因为哪里有机会，资本就很快会在哪里重新组合。速度会转换为市场份额、利润率和经验。”思科CEO钱伯斯这篇著名的“速度致胜论”，其实可以为沃尔玛的成功与东芝的失败作最好的注脚。
正如钱伯斯所言，随着INTERNET的不断发展与深化，市场竞争已进入一个全新的时代，企业过去赢得竞争优势的是靠成本、质量、技术、渠道等，但现在，这一切都已不再是惟一的优势，而如何充分利用时间这一战略武器，在竞争中对市场作出快速反应、以速度取胜已为越来越企业关注的重点。
在全球竞争舞台上，越来越多的企业已经认识到随着社会与技术的进步，市场竞争的重点已经发生了重大的变化——如果说资金与资源是工业社会最重要的竞争要素，那么时间优势则成为信息时代最强大的竞争战略武器。
市场需求不断在变化、顾客对品牌的关注度与忠诚度不断地下隆、潜在进入者与竞争对手不断地蚕食市场，如果企业不能够根据形势的变化，快速地制定出相应的策略，那么资金再雄厚的企业可能也无法生存下去——当比尔盖茨警告微软员工：“如果微软不能对市场变化给予快速反应，那么微软就离倒闭只有18个月”时，我们完全有理由相信：在新的竞争法则下，企业强大的竞争优势不是来自雄厚的资金支持、悠久的企业历史、甚至是良好品牌知名度，而是一种基于时间优势、快速的市场反应能力。
如何在最短的时间内，以最低的成本为客户提供最高价值的产品，这就是基于时间变量的竞争优势最深刻内涵，企业能否构建出这种竞争优势，直接决定着企业竞争能力的高低与竞争结果的成败。
如何构建基于时间的竞争优势
与企业离不开的资金、人力、渠道等核心要素一样，时间优势对企业的重要性越来越受到重视。但基于时间的竞争优势的构建，却是既简单又复杂：说其简单，因为时间优势的构建很多时候来自管理者一种认识，它不像企业的规模一样，需要投入大量资源、长时间积累才能形成，而这种基于时间的竞争优势可能在很短时间内被建立起来；说其复杂，是因为时间优势对不同行业有不同的意义，有的时间优势只对销售环节起作用、有的时间优势却对制造过程有影响，企业只有在准确判断出时间优势对本行业的影响深度与广度之后，方能建立起这种优势。
在通常情况下，企业构建基于时间的竞争优势有以下三点原则：
一、以客户需求为导向的时间竞争优势
以客户需求为导向就是根据客户需求的变化，快速地调整企业的设计、生产、销售等环节，在最短时间、以最大让渡价值满足客户要求。
戴尔电脑通过完善的供应链管理，以市场为导向制定企业发展战略，能够在最短时间内影响顾客的个性化需求，不仅实现了“零库存”，降低库存及资金成本，而且因为对顾客需求反应迅捷，赢得更多顾客的信赖。正是依靠着这种以客户需求为导向的时间竞争优势，戴尔不仅在竞争激烈的电脑行业站稳了脚跟，还一举打败惠普、IBM等老牌厂商，成为电脑业的老大。
二、以技术为导向的时间竞争优势
以技术为导向就是通过快速创新的方式，缩短新产品的推出时间，在最短时间以最大的产量占据市场。这一原则，在更新速度迅速的IT行业、手机表现得最为明显。
诺基亚能够多年保持手机行业龙头老大的宝座，与其快速的技术创新能力密不可分。诺基亚认为，要在激烈的市场竞争中生存下去，唯一途径就是永远走在别人面前，永远比别人快一步。诺基亚不断加速新品的开发速度，宣布每年都将拿出总营业额的9%用于研发新产品。目前，其新机型开发周期平均缩短到不足35天，而业界平均需要半年甚至更长。
三、以营销为导向的时间竞争优势
随着产品更新换代不断加快，设计和产品的生命周期变短，产品在生产出来之后如果不能够快速销售出去，其价值将不断地降低。同时，缓慢的销售速度将会令企业增加流通、仓储方面的成本，如果快速地销售成为企业能够获得利润的最大因素——以营销为导向的时间竞争优势就是最有效的方法。
贝通公司是美国一家制造新型电子现金出纳机的小公司，在竞争激烈的出纳机市场中，贝通公司的发展举步维艰：无论是资金实力、技术实力还是经验积累，贝通公司都难以与行业的其他强大竞争对手竞争。
新上任的CEO索夫曼经过对市场及竞争对手情况的仔细分析，他认为贝通公司虽然规模小、成立时间短，但机制灵活是公司的最大特点，从机制灵活的基础上，贝通公司惟一可以发展的竞争策略就是构筑以营销为导向的时间的竞争优势——从而避开从资金、技术研发上与强大竞争对手进行直接交锋。
贝通公司以营销为导向，通过流程再造的方式完全改变了旧的工艺流程，打破了以往设计与制造、设计与销售部门之间脱节的现象，将三者之间的矛盾冲突减至零，大大缩短了产品从设计到制造再到推出市场的生产周期，赢得市场占先优势。在短短几年时间内，贝通公司在营销导向的时间优势战略的指导下，在美国出纳机市场上取得骄人成绩，不仅击败了诸多竞争对手，还一跃成为行业的冠军。
Insead商学院的W. Chan Kim和莫博涅两位教授曾经花费了5年的时间，对世界各地的30多家公司进行了研究。目的就是为了回答为什么有的公司能够实现持续的高增长，而其他公司则不能这个问题？
他们发现那些能够取得持续增长的企业都秉承“价值创新”这样一种战略逻辑。在这种战略逻辑指导下，企业领导者关注的不再是竞争对手，而是根据自己的现有资源和能力去看待进行价值创新——企业通过价值链重组、生产流程调整等方式，努力在最短时间为客户提供最优服务。
优秀的企业领导者相信，时间对绝大多数客户来说都是一种无形的成本，如果你能够在客户购买过程为其节省时间成本，无疑提高了客户购买过程的让渡价值，从而提高客户满意度。同时，时间优势的取得让企业获得比对手更优的库存、更快的市场反应速度，而这二者的结合则使企业获得强大的竞争能力。
