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创新需择机而动

  眼下创业和创新圈流行的理念,是努力成为“风口的猪”,即把握行业发展趋势,占据潮流前沿,去引领风骚。不过,站在风口的未必都能飞起来,猪还是要做些主观选择,决定如何跳跃。

  创新理论认为,技术存在“蛙跳”:行业技术曲线会在某一时刻突然发生跳跃,从渐进式创新向突破性创新演变。突破性创新一般是破坏性的,柯达、诺基亚等企业的失败,就是不能及时进行技术转轨的结果。当行业技术发生了跳跃,一些企业不能从原有的技术轨道转向新的技术轨道,那么失败难以避免。很多被创新颠覆的对象,都是没有及时完成跳跃。

  对于企业来说,跳跃时机的判断很难。柯达现在是反面教材,但历史上也曾是创新先锋。曾经的先锋不再能从旧技术转向新技术,主要原因是技术动态性和组织惰性。首先,在行业内许多技术中,企业很难判断哪种技术会胜出,并最终形成“主导设计”。其次,企业现有的流程和惯例,都围绕原有的技术展开,互补性资产也围绕原有技术设置,这些都限制了企业采用新技术的意愿,成为组织惰性的来源。

  不少企业对于“突破式创新”的理解存在误区,以为技术跳跃是由某个企业在特定时间完成的。实际上,技术突破绝对不是单一企业闭门造车的结果,而是行业不断发展的必然。分析一下平板显示行业,或许对理解技术跳跃的时机有所启示。与所有的新兴产业一样,平板显示行业的发展充满了不确定性、技术范式胶着,企业面对很多潜在的技术选项。

  早在1960年代,人们就认为平板显示会替代CRT(阴极显像管)技术。到了1980年代,平板显示领域逐渐形成了液晶(LCD)和等离子(plasma)两种竞争性技术。刚开始,平板技术的研发者大多是CRT企业和半导体企业,佳能、精工、夏普、东芝等企业选择了液晶显示技术,IBM、索尼、NEC、飞利浦等企业选择了等离子技术。行业的技术范式充满了不确定,没有谁知道哪种技术会最终胜出。到90年代, LCD技术逐渐占据上风并成为主导技术,而等离子企业大都转向LCD。

  目前平板行业的领军企业,既非首次实现商业化应用的精工,也不是IBM,却是韩国的三星和LG,以及中国台湾的友达光电和奇美光电等OEM企业技术跳跃需要把握机会窗口,进入太晚,则企业缺乏相关资源积累的过程;进入太早,则企业的方向不一定吻合未来主导技术企业需要在商业化形成之前做出技术范式的选择。技术跳跃的最佳时机在主导设计形成以后,以及商业化应用的前夜。1980年开始平板显示技术研发的韩国企业,正是处在大规模商业化前期。

  创新要求企业要处理好现在和未来的关系,需要分析什么时候他们当前的核心能力开始下降,什么时候开始增加探索性研发投入。在此过程中,要把握好三个方面。

  首先,企业要主动融入行业内外的创新生态系统。突破性创新由一批从事技术创新的企业共同推动,对于单个企业来说存在很大的不确定性。企业的相互作用构成了创新生态系统,在系统中技术知识不断被创造和交换,平板行业如此,手机安卓系统和塞班系统的竞争也是创新生态系统之间的竞争。创新知识和其他关键资源逐渐跨越组织边界,所以一家企业的创新能力与其所嵌入的网络有关。生态系统中的企业共同创新,他们之间的关系更多是合作而不是竞争。

  其次,企业需要随时保持敏锐的创新嗅觉。要关注行业的趋势,判断哪些竞争性技术方案可能会成为主导设计,并及时做出技术轨道的调整。专利技术数量是主导技术形成的一个重要维度。在1980年前,液晶技术和等离子技术的专利数量互有高低,但是1980年之后液晶技术的专利数量远远超过了等离子技术,而三星等企业正是选择这一时刻进入平板显示行业。

  最后,企业要着力激发员工创新。例如,员工建议系统在日本企业得到广泛应用,持续改进成为日本企业创新的基本方法。3M和谷歌公司则通过向员工提供边工作、边创业的机会,形成一种新的创新模式。这些办法有助于克服组织惰性,帮助企业在创新资源的分配上保持灵活性。

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