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战略规划,华为这样做

  华为从2004年开始实施五年战略规划,之后五年每年都要重新铺开规划,与当年的业务规划相结合,保证长期关注,短期专注。

  华为的五年滚动战略规划包括两种方法,一种是业务领导模型(BLM),另一种是业务执行模型(BEM)。

  其中,BLM包括四个模块:战略意图、市场洞察力、创新焦点和业务设计,用于制定业务战略、确定业务差距和提供多维度和多视角的市场洞察力。

  BEM,又称战略解码,是华为将六西格玛质量方法融入战略执行领域的业务战略执行方法。

  边界元法对战略进行逐层逻辑解码,用数据说话,得出能够衡量和管理战略的KPI,以及可执行的关键工作和改进项目。

  边界元法的持续实施保证了战略被有效分解为组织和个人,促进了公司业务的长期稳定增长。

  我们之前已经普及了BLM,今天就来说说华为的BEM。

  首先我们来看看BEM的前身——六西格玛质量法。

  六西格玛是一种提高企业质量过程管理的技术。随着“零缺陷”的完美商业追求,质量成本大大降低,最终财务效果提高,企业竞争力得到突破。

  一般来说,它包含以下三层含义:

  (1)质量尺度和目标:用于定义方向和边界。

  (2)科学工具和管理方法:利用DMAIC(改进)或DFSS(设计)设计和改进过程。

  (3)管理战略:通过提高组织核心流程的运营质量来提高企业盈利能力的管理方法,也是企业在新经济环境下获得竞争力和可持续发展能力的管理战略

  华为将六西格玛质量方法融入战略执行领域,通过层层逻辑解码战略,将战略愿景分解为可量化、可执行的战略战略计划解码后,就落到了组织KPI甚至主管的个人PBC身上。

  战略解码有什么用?

  制定战略后,需要进行分解和解码,以便每个员工都能理解和实施。因此,策略解码是执行层理解策略并在策略中找到自己位置的过程。

  每个人都想做与公司战略主渠道相关的事情,都想对公司有价值,所以解码就是让大家有一个企业战略与大家相关的共识。

  战略解码怎么做?

  华为战略解码的原则是“价值创造决定价值分配”。

  价值创造的逻辑显而易见——帮助创造更多收入的行为必然是价值创造的行为,而分解则是影响驱动因素的战略和行动计划。

  战略中的所有行动计划都应该分解为相应的价值创造行为,或者我们所说的运营驱动因素,它们有相应的KPI。这个KPI集成为整个组织KPI的核心输入。

  华为非常重视目标行动计划与组织KPI的联动,强调如何将目标行动计划分解为组织KPI。

  设计这套KPI可以说是华为整个战略解码团队的核心工作。这部分在华为称为KPIPool,是对整个华为组织的一套考核指标。

  将战略导出到关键绩效指标有三个步骤:

  1.确定战略方向及其操作定义。

  2.导出CSF,做战略地图。

  3.出口战略KPI。

  注:关键成功因素是指为实现公司愿景和战略目标,需要组织关键管理以确保竞争优势的差异化核心要素。

  在CSF可以明确导出KPI的情况下,可以直接导出战略KPI。

  当CSF不明确时,分析CSF的构成过程,然后用IPOOC方法推导CSF成分,根据CSF成分推导战略备选指标。

  如何导出CSF成分?华为内部使用IPOOC方法,从投入、过程、产出、结果四个维度展开CSF。

  CSF的构成元素实际上是颗粒较细的CSF,CSF的数量不宜过大,一个CSF最多不超过5个构成元素。

  在找出战略合作框架的组成部分后,得出战略替代指标。

  例如:

  KPI的考核指标要每年刷新一次。有战略调整,有客户需求变化,有考核指标变化。这个过程很难。针对不同的部门和组织,这个KPI池是战略解码团队每年的重要工作。

  当然,战略解码团队包括人力资源部、战略规划团队,以及各个业务部门的相应团队。

  华为战略解码有两个核心输入:

  1.支持公司的战略和业务目标。

  简单来说,公司的战略要分解到各个部门,成为部门业务目标。从上到下、从公司到系统、从部门到岗位的纵向分解,应确保组织KPI和个人PBC自上而下一致,大多数公司也是如此。

  2.对业务流程的支持。

  本质上,所有的业务流程都只有一个核心目的,那就是赚钱,所以创造一个可持续、最简单、最高效的业务流程,是每年管理的核心。业务流程必须经过很多职能部门。要让这些职能部门在支持这个业务流程的时候高效配合,这个过程中必须有很多KPI环环相扣,这也是设置KPI核心的输入。

  因此,战略解码的过程是从公司的战略洞察到战略分解到指标体系,再到确定各组织的KPI,再到个人PBC。

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