什么是战略?明确的使命意味着明确的战略，明确的战略意味着明确的业务。
战略是指一个组织在综合分析其内部条件和外部环境的基础上，为实现长期生存和发展而制定的一系列总体和长期计划。
整体战略=商业理论+商业组合。
企业的总体战略由两个核心部分组成:“企业理论”和“企业合并战略”。
企业经营理论决定了企业的方向和发展目标，用共同的追求和理念统一了整个公司，实现了全体员工的同心度;企业合并战略决定了企业的经营范围，决定了不同业务单元所采取的战略类型，无论是成长还是收缩，加强还是防御。
1、企业理论。
企业理论的主要内容是愿景、使命和价值观，其意义在于使整个公司有共同的信念和努力。
愿景是企业发展的方向和目标。
企业理论是企业持续成功的基础。看似可有可无，但意义重大。企业能做多大，能走多远，很大程度上取决于企业理论是否清晰有力。
在明确企业愿景和使命的前提下，企业的整体战略重点是明确业务单元组合策略:哪些业务区域应该进入，哪些业务区域应该退出，哪些业务单元应该加强投资，哪些业务单元应该弱化投资，哪些业务单元应该保守发展，哪些业务单元应该积极推进。
第一，低成本领先战略。
这应该是大家最熟悉的竞争策略之一，这意味着企业可以在价值链中最大限度地降低成本，使成本低于行业平均水平或主要竞争对手，让企业和客户都能从这种低成本策略中受益。
1.制造和材料管理。
2.获得成本优势的方法:
比竞争对手更有效、成本更低地运营价值链活动。基本途径:实现规模经济，避免规模不经济;实现学习体验曲线效应;管理主要资源投入的成本;考虑价值链中各种活动之间的联系;寻求与其他业务部门的分享机会;比较垂直整合和外包;评价启动器的优缺点;控制能力效用的比率;做出正确的战略选择，采用合适的运营模式。
从买方的角度通过增加价值来重建价值链。基本方法:摒弃传统商业做法，采用电子商务技术或互联网;采用直销的形式;简化产品设计;转向更简单、资本密集程度更低、更灵活的技术和流程;淘汰高成本原材料;将设备放在离供应商或客户更近的地方;放弃服务所有客户的做法，专注于有限的产品或服务;重组核心业务流程。
3.实施条件:市场占有率高，客户偏好相似或一致，产品生产标准化，产品差异化技术有限，客户转换成本低。
4.风险:价格降得太低，限制了企业盈利能力的提高;过于强调降低成本而忽视技术突破，使得降低成本的竞争激烈，或者说是过去用于降低成本的投资和经验的累积损失;容易模仿。
第二，差异化战略。
是指企业通过向客户提供行业内其他企业无法提供的独特产品或服务，从而获得具有独特特征的竞争优势的策略。
1.核心竞争力:R&D，销售和营销。
2.获得优势的方法:
整合各种差异化特征，让客户更喜欢自己的产品和服务;找出差异化的途径，为买家创造价值，买家可以发现很多独特的东西。但这些方法并不容易被竞争对手发现或模仿，为实现差异化而增加的投入不应超过涨价带来的收益。
价值链差异可以从采购活动、产品R&D和设计活动、生产过程、技术相关活动、制造活动、分销活动和营销、销售和客户服务活动中找到。
3.实施条件:差异化途径多，客户要求产品功能多样化，快速R&D和创新独特的差异化方式，口碑高，营销能力强，吸引力强。
4.风险:差异化的特征未能达到购买者期望的低成本或增加其效用;太差异化，超出客户需求;产品价格高，顾客难以承受;未能显示价值;客户的期望和偏好没有得到正确的理解，并且以错误的方式进行区分。市场需求发生变化，客户要求的产品差异化程度降低，使企业失去竞争优势。
第三，集中化战略。
是指企业以向特定细分市场提供产品和服务为重点，以经营某种产品的特定部分和特定市场为重点而建立的竞争优势战略。在这种策略下，目标市场明确，客户影响力高，替代品威胁小，客户议价能力有限，产品和服务质量高，创新能力强，市场机会多。
1.核心竞争力:任何独特的能力。
2.获得优势的方法:
将所有注意力集中在整个市场的一个狭窄部分;选择客户有特殊偏好、特殊要求、独特需求的市场缺口，发现开发独特能力可以满足细分市场的客户。
保持特色产品的独特性和简洁性;开展目标营销，避免市场细分的潜在变化;提供销售知识、高度个性化的服务和体验，避免固定成本的增加;建立进入壁垒;避开地区专家的陷阱。
3.实施条件:行业和目标市场存在多个细分市场，客户需求不同，细分市场竞争激烈，小企业资源有限，细分市场增长空间大。
4.风险:竞争对手找到了相当于集中器服务能力的有效方法;Gap客户的偏好已经转变为大多数客户所期望的，gap已经成为整个市场的一部分;gap市场极具吸引力，使得竞争异常激烈，导致利润下降。
虽然三种策略各有利弊，但企业应根据行业不同生命周期阶段的情况灵活选择和调整。
