一开始就砸大钱，并且找来最优秀、最热情、最渴望成功的人肩负领导重任。
企业倾向于根据新事业初期的营业收入或利润，决定要投资多少钱。讲得婉转些，这是短视的做法。研发和行销的投资，应该要把新事业看成明日的大赢家。
人员的选任也应该以相同的心态执行。
谈到人员，企业习惯找可以当炮灰的人主管新事业，例如制造单位的老员工，孩子已经长大成人，希望在退休前两年再添一椿功迹，公司派他去国外设立新厂房。另一个业务单位里，一直默默耕耘，表现平平的经理人，公司要他负责推出某种新产品。
这真是愚不可及。新业务要想成功，必须找一流的人才掌舵，不是找最闲的人。
事实上，新事业的领导人在某种程度上必须像白手起家的“车库创业家”。
他们应该四个E 全部具备，还要有很多的P.「编按：韦尔奇提到的4E是指精力（Energy）、激励（Energize）他人的能力、决断力（Edge）、实施能力（Eexecution） ；另很多P 是意指行销学常用的4P─产品（Prpduct ）、价格（Price ）、通路（Place ）、行销（Promotion ）。」
有一件事是肯定的：资源有限、人才平庸的新业务，永远长不大。
我想到两个例子，由于资源和人员配置不足，我们差一点毁掉GE内部的新事业。
正子断层扫描（Positron Emiion Tomography；PET ）是一种癌症侦测显影技术，1990年，庞大的医疗系统业务单位卖出的设备金额约为1 千万美元。1992年，我们生产的小型喷射引擎，销售额为5 千万美元。和庞大的商业引擎业务单位高达数十亿美元的收入比起来，这笔金额简直微不足道。
PET 和小型喷射引擎都没有得到其所属事业部或总公司投入太多的时间、注意力或资金，于是日益凋萎。但是，小型喷射引擎业务很幸运，有个叫丹尼斯。
威廉姆斯（Deis Williams ）的副总裁，他深信这项业务大有可为，设法维持它的营运。不过，我们是在想卖的时候，才注意到PET ，但是却没人要它。
市况的变化终于让我们大彻大悟，开始大手笔地投资这两项业务。今天，它们的表现非常好。PET 的营业额达4 亿美元。小型喷射引擎得助于短程航线的成长甚大，营业额约为14亿美元，是GE商业引擎业务成长最快的部分。
我们在中国的资源配置也大有进步。
90年代初，GE的亚洲业务重镇在日本，营业收入约为20亿美元。但是我们晓得，亚洲市场比日本市场大多了，我们非得进军中国不可。于是，我们找来十分优秀的一位领导人，请他坐镇指挥。这个人就是前面谈预算编制时提过的吉姆•麦克纳尼。
吉姆那时是GE设在康乃狄克州平城（Plainville）、营业额40亿美元的工业系统业务的执行长。从各方面来说，他都是强棒。他是GE主力业务之一的主管，掌管二万五千名员工，有一间舒适的办公室，身边有一群训练有素、精挑细选的幕僚。公司大部分人都相信，吉姆在GE的前途不可限量，至少会升上副董事长。
我们却请他移驾香港，只给他一名助理和几名员工。
这个人事安排的效果，立竿见影。总公司一提高门坎，派了一位公认是明星的人到中国，吉姆就像童话故事里的神奇吹笛人，引出各个业务单位最优秀的人才，跟随他到中国市场。
